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En los negocios no hay rutas low-cost

junio 2, 2017

La apuesta por valor de 4.000 millones de dólares para incrementar la participación de Etihad en otras compañías aéreas se ha estancado. Las operaciones permiten crecer rápidamente «pero los atajos en la aviación rara vez dan resultado», dice Mark Martin

En 2011, James Hogan, CEO de Etihad Airways diseñó una estrategia inteligente para alcanzar a los competidores más afianzados de la aerolínea en el Golfo Pérsico: adquirir participaciones en compañías aéreas más pequeñas y ávidas de liquidez de tres continentes y, así, reunir entre todas el número de pasajeros necesario para dotar a la compañía con sede en Abu Dabi de un espacio propio dentro de la élite de la aviación mundial. No obstante, tras más de 4.000 millones de dólares en compras de acciones, adquisiciones de bonos y otras inversiones, además de apostar muy alto, la aspirante a superpotencia en el sector de las aerolíneas tiene poco de lo que presumir.

«Etihad ha tratado de llegar de la noche a la mañana donde se llega tras cinco años de crecimiento orgánico, pero los atajos en el mundo de la aviación rara vez dan resultado», comenta Mark Martin, un analista de aviación que dirige Martin Consultancy LLC, compañía con sede en Dubái. «Principalmente inviertes en deuda incobrable, en errores garrafales; secretos del pasado sobre los que nadie quiere hablar». Una realidad que llamó a la puerta el pasado 2 de mayo cuando la italiana Alitalia SpA, en la que Etihad Equity Alliance tiene una participación del 49 por ciento tras invertir alrededor de 1.000 millones de euros (1.100 millones de dólares), se declaró en quiebra debido a sus crecientes pérdidas. Entretanto, Air Berlin Plc, la gran beneficiada por la generosidad de Etihad tras recibir 2.000 millones de euros, anda en números rojos, puesto que se ha quedado atrapada entre las líneas aéreas de bajo coste y la aerolínea alemana número uno, Deutsche Lufthansa AG.

A comienzos de mayo, Etihad anunció que Hogan, CEO desde 2006, ya no controlaba las operaciones de la aerolínea y que abandonaría la compañía el 1 de julio. Ahora la aerolínea de Abu Dabi sujeta a control estatal tiene que decidir si jugársela a doble o nada y seguir dando respaldo a su modelo de alianza o si abandonar la partida con la cartera, que no el orgullo, parcialmente intacta. En una declaración, desde Etihad se ha comentado que alguna de las aerolíneas en las que ha invertido «se han enfrentado a retos más importantes de los que ellas mismas o nosotros esperábamos a la hora de reestructurar sus actividades». No obstante, en opinión de la aerolínea, la alianza ha sido fundamental para acceder a aeropuertos y mercados de capacidad limitada en Europa e India. Además, la aerolínea ha abierto una revisión estratégica, «que obviamente también incluye un análisis de la estrategia de socios», según se ha comentado.

LLEGÓ TARDE A LA FIESTA

Hogan se había propuesto alcanzar a sus rivales, Emirates Group y Qatar Airways Ltd., que han reestructurado el sector aéreo a través de la explotación del área del Golfo como un lugar de confluencia global para el establecimiento de puntos de conexión intercontinentales en sus bases del desierto. Las tres aerolíneas operan aeropuertos con conexiones masivas en un área de 235 millas junto al Golfo…

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Fuente: http://www.finanzas.com/noticias/bloomberg-businessweek/20170602/negocios-rutas-cost-3630280.html

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