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Enrique Cueto: “Lo más inteligente que se ha hecho, pensando a largo plazo, fue la fusión con Tam”

Enrique Cueto, "The smartest thing has been done for the long term, was the merger with Tam"

30/10/2014

La turbulencia del negocio por la que atraviesa Latam Airlines, además de prolongarse más de lo esperado, ya comienzan a incomodar. "Hemos avanzado en un montón de frentes, pero no estamos contentos con los resultado", dice el CEO del grupo, Enrique Cueto.

Por eso, la firma alista un "segundo tiempo" del negocio, o nuevo plan estratégico a 2018 como fue conocido ayer por los trabajadores de la aerolínea, luego que Cueto se los detallara vía correo electrónico. Dicho plan está focalizado en tres frentes: subir el número de conexiones, mejorar el servicio al cliente, que incluiría unificar las marcas en todos los aviones, y reducir los costos.

Cueto asegura que con ello la firma recuperará su grado de inversión en tres años y la acción volverá a subir. Pero antes de detallar las medidas, hace un mea culpa sobre las altas expectativas que se generaron con la fusión en el corto plazo.

"A veces me topo con gente en la calle que me dice "˜se equivocaron asociándose con Tam"™. Yo le digo a quien piense eso, que está equivocado. Lo más inteligente que se ha hecho, pensando a largo plazo, fue la fusión con Tam", dice el CEO.

Pero los números aún no reflejan esa "buena decisión…"

Nuestros resultados se han visto impactados por factores internos, pero por sobre todo externos. Las razones externas importantes tienen que ver con un aumento de capacidad (oferta) en la región, como nunca lo hemos tenido en la historia. Al poco andar, entró una desaceleración importante de las economías y las monedas se devaluaron, lo que hace que sea más caro viajar. Sin embargo, la capacidad no se puede sacar de un año para otro. Ahora estamos con mucha más oferta de la que había antes y eso hace que las tarifas caigan para todos los operadores.

¿Esa es la principal razón?

Junto con esto, tuvimos que bajar 80% la operación en Venezuela, producto de la especie de "corralito" que no permite sacar las divisas (más de US$ 100 millones). En Argentina también hay restricciones, así que en definitiva, no es el mercado que teníamos antes, ni la cantidad de pasajeros de hace dos años.

Pero de no haberse fusionado con Tam, ¿podrían haber manejado mejor estos factores externos?

Lan, sin Tam, habría tenido los mismos problemas en Argentina, en Venezuela y donde tenemos operaciones grandes. El impacto habría sido de la misma forma y peor, porque algo de tráfico hemos podido mover de un lugar a otro. Nos ha permitido hacer sinergias que por separado, no las hubiéramos tenido.

Más allá del entorno, ¿cuál es el mea culpa?

Creímos que íbamos a lograr más rápido las sinergias de ingresos. Este año, aeropuertos importantes como Guarulho y Brasilia, estuvieron prácticamente en reparaciones para el Mundial, lo que nos permite tener una gran infraestructura hoy, pero que no la tuvimos en enero y febrero, que es la temporada alta. También perdimos mucho tiempo pre fusión. Nos demoramos dos años entre el anuncio y que el tribunal (TDLC) nos diera la autorización. Y después estuvimos otros dos años organizando la compañía. Pero ahora que tenemos eso y los aeropuertos, entramos en una nueva etapa.

¿Y qué comprende esta nueva etapa?

Se trata de aprovechar los potenciales que tenemos. Eso apunta a las redes. La próxima semana inauguramos el salón VIP de Guarulhos; en Brasilia tenemos otro aeropuerto (…) No hay ningún grupo aéreo, en el mundo, que tenga siete mercados domésticos en un continente, como tenemos nosotros, más la operación regional e internacional. No podíamos aprovecharlo bien porque no teníamos aeropuertos ni slots. Ese problema se acabó, pasó el Mundial, y ahora los tenemos y estamos aumentando la conectividad de pasajeros. Ahora podemos hacer lo que siempre quisimos hacer y en los próximos tres años estamos aumentando la conectividad intrasudamérica. Sólo con lo que hicimos en Sao Paulo, multiplicamos en dos la cantidad de orígenes-destinos.

¿Qué mejoras faltan?

En la parte que nos sentimos más al debe es con los clientes , que esperan que Lan y Tam funcionen como una. Estamos trabajando en una marca, una cultura, un producto, una propuesta de valor para el pasajero y esa propuesta significa polí­ticas comunes. En esa labor estamos hoy, que nos va a permitir que la red aparezca como una compañía. Este proceso va a durar entre dos y dos años y medio.

¿Eso implica que ahora los aviones dirán Latam?

Eso no está decidido. La idea es tener una marca y el nombre probablemente lo vamos a anunciar en las próximas semanas. Dentro de esto también vamos a gastar más de US$ 100 millones en plataforma digital. Queremos que el pasajero pueda atenderse en forma simple, con total independencia, a través de la plataforma móvil.

¿Cómo están manejando los costos?

Hay cosas que teníamos listas de antes, como los aviones nuevos, pero que el fuerte comenzará a llegar en 2015-2016, como los 787 en Lan y los A 350 en Tam en 2017-2018, que reemplazarán a aviones antiguos, y que representan eficiencias en costos que sabíamos que iban a venir. Además, al 2018 vamos a bajar en US$ 650 millones anuales nuestro costo recurrente de operaciones, que es aproximadamente el 5% del gasto anual de la compañía, que no tienen que ver con flota. Todos estos cambios nos dejan con el mejor costo de la industria, con el mejor producto digital y con la red más importante de la industria…

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Fuente: http://diario.latercera.com/2014/10/30/01/contenido/negocios/10-176486-9-enrique-cueto-lo-mas-inteligente-que-se-ha-hecho-pensando-a-largo-plazo-fue-la.shtml

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