Para el ejecutivo, la llegada de Jetsmart radicalizó el mercado y provocó una guerra de precios en la que Law no pudo competir. Por eso, prefirieron salir del mercado doméstico y centrarse en consolidar su operación internacional, en la que la ruta a Miami jugará un papel fundamental para rentabilizar el futuro de la compañía.
A un año de iniciar sus operaciones en el mercado local, Latin American Wings (Law), la aerolínea chilena creada por ex ejecutivos de empresas como Latam y Sky, decidió abandonar el mercado doméstico para centrarse solo en su operación internacional. En entrevista con La Tercera, el gerente general de la aerolínea, Andrés Dulcinelli, relata las razones tras esta decisión, reflexiona sobre la realidad de la industria y, sin pelos en la lengua, reconoce errores.
Además, deja un mensaje: cree que la locura de los precios bajos no durará para siempre, porque tarde o temprano, las empresas tendrán que subir los precios para rentabilizar su negocio.
¿Cómo fue el proceso de ingresar al mercado local?
La experiencia ha sido fascinante. Al principio éramos 60 empleados y ahora hay más de 500 colaboradores. Partimos con un avión, ahora tenemos cinco. Entonces, en términos de crecimiento, ha sido de harto aprendizaje, algunos fuertes otros más agradables pero bien.
¿Qué funcionó y qué no?
El modelo internacional ha funcionado bien. En el modelo nacional somos bien honestos: creemos que la competitividad con este nuevo actor que entró (Jetsmart), más la competitividad que le dio Sky y la de Latam, a nosotros no nos dio, aún cuando hicimos todos los esfuerzos para poder rentabilizar las rutas, pero eso nos comió bastante caja y tuvimos dificultades.
¿Entonces prefirieron salir?
Se tomó la decisión radical de decir que si no tenemos las espaldas financieras necesarias para implementar nuestro modelo, es mejor retirarnos del negocio y hacer lo que podemos hacer bien.
¿Les impactó mucho la llegada de Jetsmart?
Mucho. Lo que pasa es que con la llegada de Jetsmart se radicalizó el mercado y la guerra tarifaria. Si ellos tienen 10 frecuencias a un lugar, nosotros teníamos dos. Entonces el competidor podía poner 10 asientos al mismo valor en todas las frecuencias y además con mucha más experiencia.
¿Fue difícil competir con el modelo low cost?
El low cost no significa que todas las tarifas hayan bajado, sino que algunas son más caras y otras más bajas y te cobran por otros servicios. Nosotros no pudimos cobrar tarifas más caras, sentíamos que si le poníamos un poco más se caía la demanda…
