Air Europa desplegó sus ejércitos -en este caso, sus aviones- en un imaginario tablero de TEG, el famoso juego de estrategia militar. Hizo un reconocimiento de sus fortalezas y sus debilidades y, a partir de las primeras, entendió cuál era su posición en el mercado. Esa acción, diseñada por Cristian Balbi, gerente de Ventas Directas y Marketing para América, permitió que la empresa levantara vuelo y consiguiera un lugar preponderante en ese mapa caracterizado por la competitividad de los jugadores.
«Cuando entré en la compañía, hace cinco años, pedimos un estudio para medir desde dónde arrancábamos y entender qué tan reconocida era la marca en tres aspectos: si la conocían en general; si sabían que era una línea aérea; y si sabían que era una línea aérea que, además, volaba a Europa», explica Balbi.
El resultado fue un llamado de atención: «Obviamente, no figurábamos en el top 10 de las primeras aerolíneas. Tampoco estábamos en el top 10 en general y cuando mencionábamos una aerolínea que viajara a Europa, estábamos en el top 10 arañando».
Ese autorreconocimiento permitió que la empresa pudiera enfocarse en sus características positivas para librar la batalla con las mejores armas. Se dio cuenta de que, a diferencia de los otros jugadores, disponían del mismo avión para todas sus rutas. En general, las compañías cubren sus rutas con distintos modelos, privilegiando las más competitivas con sus mejores aeronaves. «Empezamos a comunicar que teníamos una flota nueva, con los aviones más modernos y sustentables en esta región», dice.
El segundo paso fue identificar a sus aliados luego de definir el perfil de sus clientes. «Es lo más importante: entender qué público viaja normalmente», puntualiza y define: «Detectamos que nuestro pasajero frecuente era mayor de edad, del rango +45 con un nivel socioeconómico bastante acomodado». Ese pasajero esperaba de Air Europa una experiencia de viaje traducida en aviones modernos, veloces, excelente gastronomía y, además de diversión y entretenimiento, un contacto cercano con la cultura de los países que visitaba.
La siguiente fase apuntó a consolidar sus recursos y afianzar su estrategia. En términos de marketing, eso significó que se debían lanzar ataques específicos a blancos que representaran el gusto de su público. La apuesta inicial de tener presencia en el fútbol fue dejada de lado y las acciones fueron dirigidas al tenis y al rugby. También a segmentos determinados de la programación televisiva. Y en el terreno de la gastronomía, se selló una alianza con el chef Martín Berasategui, el único con 12 estrellas Michelin en el mundo…
