El negocio vacacional, el pasajero de negocio y el programa de fidelidad son los tres pilares de la estrategia con la que la ‘low cost’ quiere mejorar su oferta. Del gigante turístico europeo a la reina británica del low cost aéreo y la única capaz de seguirle el paso a Ryanair. Reinvención a los 51 años del sueco Johan Lundgren (Skellefteå, Suecia, 1966), consejero delegado de easyJet desde el pasado 1 de diciembre. Éste es el relato contado por el protagonista: «He trabajado en la industria turística durante toda mi carrera profesional; empecé a los 20 años porque me gustaba viajar y la gente. Y en todas las compañías en las que he trabajado, cuatro, había una aerolínea, junto a otros negocios como hoteles o cruceros».
En mayo de 2015, en plena reestructuración directiva de TUI, Lundgren, entonces adjunto al CEO, anuncia su salida. «Dimití porque sentía que quería hacer algo más, algo diferente. No estaba decidido a volver a un rol de CEO y me comprometí con un proyecto musical», explica. Entonces, recibió la llamada de un headhunter, que le preguntó qué compañía le gustaría liderar. Lundgren respondió: «easyJet». Por entonces, la low cost naranja no era una opción. Tenía a Carolyn McCall al frente y no se anticipaban cambios. Pero, a Lundgren, que la conocía como cliente y rival, le atraían «su propuesta de valor y su crecimiento», al que pensaba que podía contribuir.
«Estamos abiertos a oportunidades que tengan encaje estratégico, pero con el foco sólo en los vuelos europeos»
La oportunidad llegó a mediados del año pasado, cuando McCall anunció su salida a la cadena de televisión británica ITV. Meses después, el 1 de diciembre, tomaba las riendas Lundgren, un convencido de que «easyJet ha cambiado la manera de volar, con el servicio de algunas de las grandes aerolíneas, pero a precios de 30 ó 40 euros». Medio año después de su llegada, el ejecutivo ya se ha hecho una composición de lugar. Se ha encontrado «una empresa con la mentalidad y la energía de una start up pero con escala y una potente marca, donde el foco es el cliente». O, en otras palabras, «lo que ves desde fuera es lo que te encuentras».
Tomado el pulso, el objetivo de Lundgren es «llevar a la compañía al siguiente escalón, aprovechando las oportunidades en áreas donde ya operamos y en las que se puede extraer más valor».
Tres son los pilares de la nueva hoja de ruta: negocio vacacional, pasajero corporativo y programa de fidelidad. En una entrevista con EXPANSIÓN, Lundgren desgrana los detalles del plan, en el que easyJet no renuncia a los rasgos que la definen: vuelos a aeropuertos principales, precios competitivos y costes bajos. «Hay 500.000 clientes de easyJet, que tiene la mayor red de destinos turísticos de Europa, que reservan hoteles con nosotros en un mercado de 20 millones. Eso significa que la oportunidad es enorme y no hay ninguna razón para no aprovecharla», asegura. La aerolínea tiene dos objetivos: «Aumentar la conversión y sellar alianzas directas y más estrechas con hoteles y plataformas». En este apartado, España juega un doble papel. Por un lado, porque Lundgren se está apoyando en Javier Gándara, director general de España y Portugal, para definir las bases del crecimiento en el negocio vacacional. Y, por otro, por la relevancia de los grupos hoteleros nacionales. «Meliá, Barceló, RIU e Iberostar no sólo tienen establecimientos vacacionales, sino también urbanos, y podemos aportarles clientes en ambos segmentos gracias a nuestra baja base de costes y al volumen de conexiones que ofrecemos durante todo el año; somos atractivos para ellos», subraya.
«Hay 500.000 clientes que reservan hotel y vuelo con easyJet, pero el mercado alcanza los 20 millones»
En el caso del pasajero de negocios -13 millones al año-, el propósito es «interactuar más con ellos durante el proceso de reserva» y «explorar más desarrollo de producto a medida, como el fast track -acceso más ágil al control de seguridad- o quizás el equipaje garantizado en cabina». Y conectarlo al programa de fidelización. easyJet, con 90 millones de pasajeros al año, quiere reconvertir «el programa de fidelización menos conocido del sector», bromea Lundgren. En su opinión, «cualquier compañía contemporánea tiene que buscar la manera de premiar y recompensar a sus pasajeros; queremos hacer algo moderno y anticiparnos: sabiendo el historial de viajes y el patrón de consumo, ofrecer productos antes incluso de que el cliente los piense».
La compañía, que no desglosa objetivos concretos ni sobre los ingresos que podría conseguir ni sobre las inversiones, sí insiste en que la apuesta por los hoteles no supondrá desvirtuar su esencia o añadir complejidad: «easyJet crecerá en el segmento vacacional, pero seguirá siendo una aerolínea, no se convertirá en un touroperador anticuado». La palanca serán «los datos y la tecnología», para lo que contratará 40 ingenieros.
Según los analistas de Bernstein, si easyJet logra duplicar su volumen de reservas hoteleras, hasta un millón, en 2022, sumaría más de 23 millones de euros de ingresos complementarios. Lundgren ni confirma ni desmiente. Sólo insiste en que la apuesta por estos negocios «aportará crecimiento». ¿Cuándo? «El programa de fidelidad lo lanzaremos en el ejercicio fiscal 2019 y en el resto ya estamos trabajando, aunque no habrá impacto este año; en los viajes de negocios será más rápido y el vacacional llevará más tiempo, podríamos estudiar comprar una plataforma hotelera o desarrollarla con un socio»…
