– Â "Creemos que la lealtad se logra mediante la experiencia del cliente. Tan importante como atraer nuevos clientes es tener la capacidad de retenerlo y no a través de prácticas monopólicas sino a través de que sienta que estás haciendo las cosas bien".
– Â "Queremos que las personas que están acá (trabajando en Sky Airline) se queden con nosotros por el resto de la vida".
Desde que el 15 de septiembre de 2014, Holger Paulmann Mast, de 44 años e hijo menor del fundador de Sky Airline, Jurgen Paulmann, asumiera el mando de la compañía de la cual era Director de Operaciones, se han comenzado a ver importantes cambios y mejoras en diferentes ámbitos, los cuales llevan a pensar que Sky Airline dará que hablar -por supuesto en forma positiva- durante 2015.
Ya en su anterior cargo lideró importantes proyectos como la renovación completa de la flota, la apertura de la ruta a Sao Paulo, la obtención de certificación IOSA de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA), el premio SkyTrax y un importante récord en el factor puntualidad de la Aerolínea, entre otros.
Con la firme convicción de en 2020 tener en el 30% de participación del mercado local, este Ingeniero Comercial de la Universidad Gabriela Mistral, con MBA de la Universidad de Miami, quiere imitar las mejores prácticas de grandes compañías a nivel mundial y aterrizarlas en Sky y su equipo. Siempre preocupado por el factor humano y el clima laboral no pierde de vista sus metas que vuelan tan alto como su flota.
Su foco está puesto en la experiencia del pasajero, en hacerla mejor y más agradable. Ejemplo de esto son algunas de las iniciativas que ha creado, como la nueva propuesta de menú a bordo inspirada en la cocina nacional chilena, con el lema "Comida Casera, Comida Chilena". El que surgió tras encuestar a más de 2000 pasajeros sobre sus preferencias.
Con esto, hoy con más de 13 años de experiencia, 16 aviones y una carrera que se consolida en el ámbito internacional, Sky Airline S.A. se distingue por su puntualidad, cumplimiento de itinerario y un muy buen servicio a bordo, logrando satisfacer las expectativas de sus clientes.
Para conversar de esto y mucho más, AeroLatinNews tuvo acceso en exclusiva a conversar con Paulmann y conocer más del CEO y empresario líder de una importante compañía, así como del ser humano, el padre de familia y el hijo de un conocido empresario.
1- ¿Cuál cree que será a futuro el legado y el "sello" de Holger Paulman en Sky Airline?
Creo fuertemente que si tú le das las herramientas correctas a las personas (siempre que tengas claros los objetivos) ellos van a tomar las mejores decisiones. Además la mayoría quiere pertenecer a un grupo que tenga buenas prácticas y buenos valores, eso es básico para tener un buen clima laboral. Que la gente se sienta identificada en un grupo donde se quieran hacer las cosas bien, no solo en el trabajo, sino que además tengamos valores comunes y que la sociedad coincida con que son buenos valores. Yo quiero que la gente tenga ganas de venir a trabajar. Creo que mi legado será querer hacer las cosas bien. Ir a mirar afuera cuáles son las mejores líneas aéreas a nivel mundial e implementar las mejores prácticas. Siento que no hay que tener vergüenza de copiar las cosas que están bien hechas. Y cuando sintamos que estamos al tope podemos mejorar incluso un poco más de los que lo hacen las otras aerolíneas.
2- Tras el fallecimiento de su padre, Jurgen Paulman, y que usted asumiera el liderazgo de la compañía se han presentado algunos cambios y se cree que podrían venir más. ¿Cómo queda ahora la estructura de Sky, cuáles son los principales cambios y qué significan para la empresa?
En cualquier negocio la única constante es el cambio. Tenemos claro que tenemos que seguir cambiando y mejorando todo el tiempo. Probablemente las mismas personas se van a ir adaptando a diferentes puestos de trabajo. Vamos a ir creando familia. Eso quiere decir que queremos que las personas que están acá se queden acá por el resto de la vida. Dentro de la empresa vamos a ir moviendo gente de un lado hacia otro. Queremos que exista movilidad laboral, pero que también nos ocupemos como organización de que las personas se sientan cómodas en ella y que vean que las áreas de apoyo están para ayudarlos en su gestión.
3- ¿En qué cree que no podrá reemplazar o igualar a su padre dentro de la compañía?
Yo creo que en querer hacerlo todo. La empresa ya tiene un tamaño tal que el proceso ya no puede seguirse haciendo de forma centralizada. Y tenemos que ir descentralizando la toma de decisiones. A mi padre le gustaba centralizar la toma de decisión, pero cuando la compañía ya crece demasiado esa toma de decisiones centralizada pasa a ser un cuello de botella. Es imposible seguir manejando la cantidad de cosas que mi padre manejaba. La mayoría de la gente que trabajamos con él, le admirábamos esa capacidad impresionante de poder manejar una enorme cantidad de temas y no solo de Sky sino de todo el grupo.
4- Sky ha sido reconocida por diferentes aspectos en el último tiempo, como por su puntualidad, calidad de servicio, comida, seguridad, etc"¦ ¿A qué cree que se deben estos logros y cuáles son los que usted más destaca?
Creo que se debe a que aquà la mayoría quiere hacer las cosas bien. Entienden que al final quien nos paga el sueldo es el cliente. Si la empresa te da las herramientas para hacer bien tu trabajo la gente lo hace bien. Pero para eso tienes que explicarles, informarlos y hacer una gestión transparente. Por ejemplo, la puntualidad que en 2013 era de alrededor del 70%, nadie podía negar que eso era darle un mal servicio al cliente, y todos queríamos cambiar eso, pero había falta de claridad y conocimiento de cómo hacerlo. Nos metimos en el proyecto donde ordenamos, descubrimos la fuente que producía los atrasos e hicimos un proceso de mejora continua, mezclamos a gente de toda la organización, en talleres, donde todos compartían su información para crear 25 proyectos que nos ayudaron a mejorar la puntualidad. Con esto logramos en los últimos meses de 2014 estar arriba del 93%. Lo que quiere decir que ya estamos en el 2- 3% mejor a nivel mundial a nivel de puntualidad.
En seguridad operacional también hemos hecho avances espectaculares, gracias a la tecnología, las ganas de hacer las cosas bien y un liderazgo comprometido"¦ y, por supuesto, a que las personas que están abajo están completamente alineadas para hacer las cosas bien.
5- La compañía está trabajando en implementar el proyecto AMASIS, que hace referencia a la integración de los procesos de mantenimiento a otras áreas de la empresa, así como el Flight Data Monitoring (FDM). ¿En qué etapa se encuentran estos procesos y qué mejoras traerán consigo para la compañía?
AMASIS es un software general, pero especÃficamente para empresas de mantenimiento de avión. Entonces nos va a ayudar a un ambiente más Paper Less, a trabajar más en formato electrónico, en el que todos puedan compartir la misma información. Esa integración de las áreas de procedimientos, finanzas y logística nos permite estar más coordinamos y tener más claridad de cada una de las etapas de los procesos y no trabajar con papel que atrasa mucho los procesos.
En FDM estamos en una etapa muy avanzada. Importamos las mejores prácticas y ahora estamos buscando la forma más creativa de con esa información extraer más material de lo que hace cualquier línea aérea. Estamos empezando a ver correlaciones entre gestión de seguridad, analizar si hay patrones comunes y con eso a ver si podemos mejorar la operación en algunos aspectos, y no solo desde el punto de vista de seguridad. Creemos que ese proyecto ha sido muy bueno. Ya sabemos que con los datos objetivos que tenemos de aproximaciones desestabilizadas y ese tipo de cosas, estamos mejor que el promedio de la industria. Y la idea es seguir mejorando.
6- ¿Qué piensa usted de cómo lo está haciendo su principal competencia en Chile, LAN Airlines, cómo cree que le afectó a ellos la fusión? ¿La considera un ejemplo a seguir en algún aspecto?
Yo creo que todas las líneas aéreas hacen algunas cosas bien y algunas cosas mal. De los errores también se aprende y obviamente acá hay una lección. Está probado estadísticamente que aproximadamente el 80% de las fusiones no agregan valor a los accionistas. Por lo tanto, cualquier empresa que hace una fusión espera estar dentro del 20% de las que sí lo hacen y LAN no lo ha podido conseguir. Sin embargo, tiene gente muy capaz y competente con la que es posible que puedan dar vuelta este mal rato y entrar en ese 20%. Obviamente el proceso ha sido mucho más lento de lo que el mercado esperaba y de lo que ellos mismos esperaban, y ha sido bastante más sangrado también. Y eso no lo digo yo, lo que dicen las estadísticas y resultado oficiales.
Creo que la baja del combustible será un salvavidas tremendo y va a aliviar la presión financiera para que puedan concertarse en otros temas que tienen más relación con el manejo de personas.
En general nosotros tratamos de no mirar tanto a LAN, miramos mucho más a Jetblue y a Easyjet. A compañías que nosotros consideramos modelos a seguir. Porque LAN es una compañía aérea que tiene multiflota, con 12 formatos de aviones diferentes, lo que no es nuestro modelo de negocio. Por eso estamos mirando a compañías que sí tienen un modelo de negocios al que nosotros aspiramos y que creemos que están haciendo las cosas bien. Son compañías que tienen un mejor NPS (Net Promoter Score), en que el cliente se trasforma en un promotor de la compañía. En Estados unidos la que está en primero lugar es Jetblue. Los miramos a ellos y vemos cómo podemos incorporar esas mejores prácticas. Después en el punto de vista de la eficiencia miramos un poco más a las compañías ultra low cost, como Spirit en EE.UU. o Ryanair en Europa, pero solo para aspectos operacionales, porque ellos no cuentan el factor de la experiencia. Creemos que la lealtad se logra mediante la experiencia del cliente. Tan importante como atraer nuevos clientes es tener la capacidad de retenerlo y no a través de prácticas monopólicas sino a través de que sienta que tú estás haciendo las cosas bien.
7- Respecto a otra aerolínea chilena, PAL Airlines, ¿qué opinión tiene de cómo fue manejado el negocio, dónde cree que pudo estar la falla para que pudieran despegar de mejor manera en el mercado local e internacional?
Ellos estuvieron mucho tiempo en el mercado nacional. Primero estuvieron haciendo solo chárter, después itinerarios, después volvieron solo a chárter"¦ En realidad creo que nunca llegaron a tener una operación rentable, pese a que exploraron todo tipo de alternativas. Esto es porque en el mercado chileno es muy difícil llegar a tener una operación rentable. Y cuando ya hay dos operadores dentro, el tercero suele perder dinero a menos que se dedique a otro nicho y esté muy desmarcado de los otros dos. Lo que PAL hizo fue meterse en el negocio de los chárter; que nosotros hacíamos y que LAN también hacía, ambos basados en costos marginales. Es decir, nosotros usamos el avión que tenemos parado en la noche. PAL tiene que pagar todos sus costos fijos además de sus costos marginales, entonces es muy difícil que el negocio sea rentable solamente con vuelos chárter.
8- Si a los ejecutivos de ambas compañías, LAN y PAL le preguntáramos por Sky Airline, ¿qué cree que destacarían de la compañía?
Habría que preguntarle a ellos (sonrÃe)"¦ Yo creo que lo principal que dirían es que hemos mejorado harto. Que somos un competidor racional y ético. Así es como creo que nos ven desde afuera. Ven que estamos haciendo las cosas cada vez mejor.
