Cuánto de estrategia hay en la definición de los procesos y cómo la tecnología puede resultar fundamental para afrontar los cambios de mercado.
Si bien usualmente levantamos la mirada para intentar conocer cómo será el futuro cercano, cada vez más a menudo surgen importantes cambios en los mercados. Esto, sumado al alto nivel de interacción entre los países, hace que todos en mayor o menor medida sientan los efectos del otro.
Algunas regionales, otras propias de un país; las variables que determinan los cambios, son muchas, y mantenerse o aumentar una cuota de mercado es un ejercicio que requiere tener buenos reflejos.
En Argentina, por ejemplo, el reciente cambio de gobierno definió rápidamente el ingreso de nuevos jugadores al sector aeronáutico, aumentando así la competencia, incluso con varias low-cost interesadas en participar y todo lo que ello implica.
En Brasil, por su parte la marcada baja en la demanda de boletos aéreos, incluso en el preámbulo de las olimpíadas, ha hecho que las inversiones en todas las aerolíneas se realicen a un ritmo menor.
En la medida que las realidades cambian rápidamente, los nuevos escenarios obligan a las aerolíneas a competir por los clientes de forma aún más eficiente.
La pregunta que surge analizando estos hechos es: ¿Las aerolíneas definen sus procesos previendo cambios de mercado de esta magnitud y velocidad, o estos sólo responden a resolver lo cotidiano y algún tipo crecimiento proyectado?
En ingeniería civil por ejemplo, muchos países han comprendido que cuando realizan una inversión en infraestructura, ésta debe, además de atender el uso cotidiano y su eventual crecimiento, estar preparado para imponderables como por el ejemplo el clima.
Ahora bien, cuando de procesos y tecnología se trata, las aerolíneas no siempre utilizan estas herramientas en su máximo, para que sean útiles en momentos donde se debe reaccionar rápidamente.
En algunos casos incluso, la rigidez de los modelos demora la puesta en marcha de las estrategias definidas para responder a los cambios, y con ello se pierden enormes oportunidades que en definitiva son clientes.
Un buen ejemplo de esto son las estrategias de distribución, con procesos que deben involucrar desde analizar la flexibilidad de los contratos de servicio hasta la portabilidad de las aplicaciones, la capacidad de interfase ante los cambios planeados y no planeados.
Es "normal" escuchar que lo importante es que se pueda vender y rápido, y muchas veces "el puente provisorio" para cruzar al otro lado se convierte en definitivo.
Modificar los canales de venta, entender que en un momento un canal es el más adecuado, pero en otro quizás no lo sea, ofrecer nuevos servicios y lograr modificarlos rápidamente o llegar a los clientes del modo que estos prefieran, son algunos requisitos básicos.
Sin ir más lejos, hace 15 días hice reservas en una importante aerolínea de la región. Me pidieron pagar online; cuando procedà el módulo no funcionaba.
Llamé al callcenter donde me atendieron muy amablemente pero el procedimiento de pago demoró 20 minutos.
Levantar una reserva en un sistema, verificar datos y cargar un número de tarjeta de crédito no puede de ninguna manera tomar ese tiempo ni para el cliente ni para la aerolínea.
Sin embargo, esto sucede hoy, donde la tecnología permite resolver pero los procesos no siempre acompañan.
Sería bueno entonces preguntarse ¿Qué tipo de puente desean las aerolíneas construir con sus clientes?
Hasta la próxima!!!
Daniel Carbajal es Ingeniero de Sistemas, Fundador y CEO de IWTG desde hace 16 años.
Como Consultor en Reingeniería de Procesos cuenta, entre otros, con Proyectos de Innovación Tecnológica para el Sector Aeronáutico aprobados por el BID (Banco Interamericano de Desarrollo)
