Para obtener mayor conocimiento acerca de los cambios y las innovaciones que podrían conducir a los pasajeros a una nueva era, el Economist Intelligence Unit (EIU) realizó encuestas paralelas a 100 ejecutivos de aerolíneas y 810 clientes de viajes aéreos en agosto y septiembre de 2013. Intensificada por las entrevistas con 16 líderes de la industria y un análisis en profundidad, la investigación del tema culminó con el informe La experiencia del cliente de aerolíneas: vital para el éxito a largo plazo.
Este es uno de cinco artículos que amplían algunos de los aspectos más destacados que surgieron de los hallazgos.
Para recibir un enlace al informe, haga clic aquÃ.
Para ver comentarios reveladores de Erik Blachford, socio conjunto de Technology Crossover Ventures, en su análisis sobre cómo las aerolíneas pueden apropiarse de la cadena del viaje por medio de sociedades con hoteles y otros, haga clic aquÃ.
Los proveedores de viajes se encuentran en un punto de inflexión tecnológico y económico, muchos de ellos luchan con lo que deberían o necesitan estar vendiendo. Para las aerolíneas, la pregunta es: ¿Pueden seguir vendiendo solamente vuelos? Los avances en la tecnología y el análisis de datos han abierto una pequeña oportunidad para "compañías con valiosa información, tecnología experta e impulsadas por el análisis de datos para brindar servicios a clientes y para ofrecer productos y servicios personalizados de venta minorista", afirma el presidente y director ejecutivo de Air France-KLM, Alexandre de Juniac, en su prólogo para Diseñar negocios de aerolíneas orientados al futuro (Designing Future-Oriented Airline Businesses) de Nawal K. Taneja. "¿Las aerolíneas deberían convertirse en este tipo de compañías y ofrecer, por ejemplo, ventas de viajes puerta a puerta sin inconvenientes?", pregunta.
La alternativa sería ceder a otras entidades el control de toda la cadena del viaje completo, desde la planificación y reservaciones hasta el transporte y más. Según lo señala John Slosar, director ejecutivo de Cathay Pacific Airways, en su prólogo del mismo libro, "Existen señales crecientes de que muchas compañías de alta tecnología que se enfocan en entablar contacto y actividades grupales flexibles (piense en Facebook, WhatsApp, Google y Groupon) tienen sus miradas fijas en la intermediación de aerolíneas, agentes de viajes y pasajeros, reclamando así una parte de la cadena de valores de las aerolíneas que siempre se encuentran bajo presión". De todas maneras, el Sr. Slosar advierte, "[E]l statu quo no es una opción para el futuro".
Las aerolíneas ya han realizado intentos previos de ampliar su alcance a lo largo del recorrido del viajero. Se obstaculizó el éxito temprano: se demostró que los costos de activos e infraestructura eran demasiado altos, mientras que las tecnologías de coordinación demostraron ser demasiado complicadas. Sin embargo, las tecnologías de información y comunicación han reescrito las reglas de comercio desde entonces. El poder y la ubicuidad de la informática portátil han surgido a medida que se desplomaron los costos. Hoy en día, las aerolíneas no tienen que comprar otros elementos principales de la cadena de viajes, sino que solo tienen que ayudar a que los pasajeros accedan a ellos, creando un viaje mejor, más simple y más barato.
Volar una milla en sus zapatos
La familia Ramos ha reservado un viaje desde su hogar en Nueva Inglaterra hasta Florida, a mediados de marzo, la última semana del invierno. La noche anterior a su vuelo, se hospedan en un hotel cercano al aeropuerto. A las 6:00 a. m., comienzan a recibir diversas notificaciones sobre su vuelo; llamadas telefónicas, mensajes de texto y correos electrónicos automatizados: cancelación por tormentas. Reciben instrucciones para modificar los arreglos del viaje, ya sea llamando al número del servicio de atención al cliente de la aerolínea o iniciando sesión en su sitio web.
Pasan las siguientes seis horas intentando comunicarse con la aerolínea, por teléfono, a través del sitio web, por correo electrónico y Facebook. No pueden comunicarse; el volumen de llamadas y correos electrónicos de los pasajeros afectados por la tormenta ha superado la capacidad de respuesta de la aerolínea. Eventualmente, conducen hasta el aeropuerto para hablar con un agente y, luego de varias horas de espera, vuelven a reservar para el día siguiente.
Pagan otra noche en el hotel. La agencia de alquiler de automóviles en Florida les cobra 100 dólares adicionales por restar un día, ya que esto representa un cambio en la reserva original. Luego de negociar un poco, el hotel en Florida acepta mantener sus habitaciones "sin cobrar penalizacione" por la reducción en la duración de su estadía.
Facilitar soluciones a problemas en los viajes
La situación difícil de la familia Ramos resalta dos problemas importantes. Primero, el equipo del servicio de atención al cliente de la aerolínea prácticamente colapsó justo en el momento en que más se lo necesitaba debido a la falta de inversiones rutinaria en la capacidad de las reservas. Segundo, una aerolínea que hubiera mejorado las cosas en esta situación, reconociendo o tomando el control del viaje completo, habría creado una gran lealtad. Tal como están las cosas, la aerolínea se vuelve el foco de resentimiento.
¿Cuál es el término medio? ¿Qué se podría haber hecho a un costo relativamente bajo y con tecnología existente para mejorar la situación de la familia Ramos y de los demás viajeros, y para evitar una ola predecible de ira hacia la aerolínea?
La primera llamada automática que recibió la familia Ramos, a las 6:00 a. m., debería haber incluido, como mínimo, el siguiente menú de opciones: "Si desea volver a reservar en el mismo vuelo mañana, presione uno. Si requiere ayuda para el alojamiento de esta noche, presione dos. Si tiene un coche alquilado, reservaciones en un hotel o cualquier otro arreglo de viaje relacionado que requiera un ajuste, presione tre".
Sin más inversión, los representantes de la aerolínea que responden las opciones 2 y 3 podrían conectar a la persona que llama con los demás proveedores de viajes involucrados. Simplemente actuar como una conexión con los demás ajustes necesarios sería una experiencia de un enorme valor añadido para los clientes.
Aprovechar la tecnología y los datos para apropiarse de la cadena
Sin embargo, las aerolíneas pueden hacer mucho más sin incurrir en demasiados gastos. La tecnología para proporcionar un nivel aún más integral de respaldo, una especie de "conserje virtual de viaje" que funciona las 24 horas del día, los 7 días de la semana, ya se encuentra implementada. El acceso en línea a calendarios, sistemas de reserva y programas de lealtad, ya sea a través de Wi-Fi o redes móviles de datos, por tierra o por aire, sigue expandiéndose. Sin embargo, la medida en la que estos sistemas son capaces de "hablar entre sí", o su disposición para ello, es un problema continuo.
Valyn Perini, anterior vicepresidenta sénior de Kalibri Labs, que lleva a cabo análisis de rendimiento de ganancias en la industria hotelera, se desempeñó anteriormente como directora ejecutiva de Open Travel Alliance, que trabaja para lograr normas de distribución de la información.
"Existen muchos datos obsoleto", afirma, "tanto en hoteles como en aerolínea". Ella puede marcar una larga lista de sistemas dentro de las organizaciones, "sistemas operativos… servicio de atención al cliente… puntos de venta… financieros… tiempo y asistencia… gestión de los equipos… gestión de filiales… que por lo general no cuentan con comunicación integrada con las demás aplicaciones que se encuentran en uso para dirigir una aerolínea o un grupo hotelero".
La razón es frecuentemente técnica, pero ya que la tecnología se vuelve más asequible, permitir que esos sistemas se comuniquen entre sí de manera interna como también con los puntos de venta es, en su opinión, simplemente cuestión de destinar suficientes programadores de software al trabajo de desarrollar un vocabulario común. También se requerirá liderazgo, afirma el Sr. de Juniac. "Transformar el enfoque de los asientos hacia soluciones (para los huéspedes)… no solo requiere eliminar las fronteras entre las ventas, los servicios, el marketing y las operaciones, sino también cambiar la cultura y el conjunto de habilidades de la compañía", indica.
Dicha incapacidad de comunicarse también puede ser intencional, observa la Sra. Perini, particularmente cuando se trata de la competencia. Las aerolíneas y los hoteles se resisten a cooperar. Se preocupan por acusaciones de confabulación, por ejemplo, y sobre diferenciación de productos. "Algunas compañías creen que trabajar juntos para hacer sus ofertas comparables conduce a la estandarización de dicho producto".
Los nuevos participantes del espacio de viajes en línea, ya sean grandes compañías como Google o pequeñas empresas en sus comienzos, tienen menos inquietudes de este tipo. Su producto principal es la coordinación de información; los sistemas y costos heredados no son un problema para ellos; el "procesamiento en nube" alquilado significa que ellos ni siquiera necesitan realizar la inversión de capital en equipos informáticos.
Las aerolíneas han tomado algunos pasos graduales en dirección al aprovechamiento de dichas tecnologías y la gestión del viaje completo. "Todas las principales aerolíneas han comenzado a agregar flujos importantes de ganancias al integrar reservas de hoteles, automóviles, excursiones y atracciones en sus propios sitios web, por lo general mediante sociedades con pocos gastos generales y con agentes de viajes en línea (online travel agents, OTA) o con proveedores de marca propia", según Erik Blachford, un socio conjunto de Technology Crossover Ventures.
Creciente demanda de servicio personalizado
Los consumidores demandan un servicio más integral y personal por parte de las industrias de viajes y aerolíneas. Las tecnologías digitales han impulsado olas sucesivas de lo que podría llamarse personalización automatizada en otras industrias y servicios: Google Maps se ajusta a cambios repentinos en las circunstancias, proporciona información actualizada y consejos; sitios web comerciales que personalizan menús de productos; música, libros y películas ofrecidos por sitios web de medios a través de la analítica del cliente. Según afirma el Sr. Slosar en su prólogo, "Los consumidores del futuro no harán ninguna concesión para que la aviación sea un negocio "˜heredado"™; esperarán que todas las compañías se conecten con ellos y respondan a sus necesidades de la misma manera brillante e innovadora en la cual lo han hecho las compañías de la "˜nueva"™ economía".
Los datos que ya poseen las aerolíneas les dan una fuerte ventaja para proporcionar asistencia virtual y personalizada; ayudan a navegar por el matorral de información de opciones de viajes en línea, y también ofrecen ayuda en caso de que las cosas salgan mal y los cambios de itinerario ocurran en cascada.
El costo marginal de dichos servicios digitales es muy bajo. La información actualizada de manera constante en asuntos como ofertas, clima y tráfico permite a los proveedores, si eligen hacerlo, ofrecer asistencia personal las 24 horas del día, los 7 días de la semana, en todos los precios de referencia.
Los costos son bajos, pero el tiempo es poco
Las aerolíneas no tendrán ventaja por mucho tiempo. Los hoteles, gracias a la expansión de programas de lealtad y su experiencia en la personalización, presentan un tipo de rival. Mientras tanto, "la combinación de la profundidad de la información y la innovación de interfaz han hecho que la experiencia de búsqueda y reservación de las agencias de viajes en línea sea muy superior a la existente en cualquier otro canal, dando lugar a ganancias de cuota de mercado que persisten en la actualidad", explica el Sr. Blachford, quien anteriormente dirigió Expedia.com. Además, los proveedores de búsquedas como Google, que compra enlaces útiles (tales como Room 77, una plataforma de conectividad para hoteles) que podrían forjarse en una cadena más completa, también comienzan el ensamblaje de los diferentes fragmentos de las capacidades de gestión de viajes completos, de principio a fin.
Todos estos agentes intentan crear sus propios conserjes virtuales de viajes. Lo que queda por ver es si los agentes de uno o más de estos sectores (o Amazon, Facebook o alguna pequeña tecnología que se encuentre en sus comienzos y que aún sea desconocida) juntarán todas las piezas, y cuándo sucederá eso.
La respuesta de los clientes a este nivel de gestión de viajes dependerá del costo, la eficacia y sus propias necesidades e intenciones. Sin embargo, dada la velocidad a la cual se desarrollan estas opciones, si las aerolíneas dudan demasiado en moverse en esta dirección, pronto serán solo un enlace estandarizado en una cadena controlada por otra entidad.
Pero, si las aerolíneas se convierten en conserjes regulares, todos los datos y las interacciones fluirán a través de ellas, quitándole al cliente la carga de hacer malabares con diversas reservas (transporte al aeropuerto, alquiler de vehÃculos, alojamiento, restaurantes y más) y permitiéndoles a las aerolíneas abordar los asuntos antes de que se conviertan en problemas. Cada viaje de cada viajero individual será optimizado, ganando así las aerolíneas la lealtad de sus clientes y un mejor resultado neto.
La expansión de la capacidad de personalización impulsada por la tecnología, de acuerdo con el Sr. Slosar, "representa un gran desafío para las aerolíneas actuales… [L]as aerolíneas exitosas del futuro necesitan comenzar a medirse no frente a otras aerolíneas, sino frente al mejor de los negocios de consumidores en línea, de alta tecnología y de personalización masiva".
Según afirma la Sra. Perini, la "idea de avanzar hacia un viaje agregado y alejarse de los diversos componentes del viaje es convincente. Aún no se pone en práctica, porque es difícil". Aunque el camino por delante está lejos de ser claro, según señala el Sr. Slosar, "existen grandes oportunidades sin explotar para la creación de valores por los que los pasajeros están dispuestos a pagar". Estos desarrollos y posibilidades emocionantes "deberían", sugiere, "inspirar a apasionados ejecutivos, planificadores, comercializadores y directores de TI de aerolíneas para pensar un poco en serio".
Para recibir un enlace al informe, haga clic aquÃ.
Para ver comentarios reveladores de Erik Blachford, socio conjunto de Technology Crossover Ventures, en su análisis sobre cómo las aerolíneas pueden apropiarse de la cadena del viaje completo por medio de sociedades con hoteles y otros en la cadena del viaje completo, haga clic aquÃ.
