ENTREVISTA Luis Gallego, presidente de Iberia: ‘A día de hoy hay señales de recuperación, pero nada más’

Tras propiciar un acuerdo histórico con la plantilla, que ha «salvado» al grupo del «desastre», inicia una nueva etapa que permitirá recuperar rutas y garantizar la viabilidad financiera

Iberia ha dejado atrás la peor etapa de sus 86 años de historia y se propone dedicar los próximos meses a reparar las heridas de dos años de conflicto. Hacia adentro, toca ahora recuperar la relación entre los trabajadores y la dirección. Hacia afuera, el cambio de imagen es una prioridad para una aerolínea sacudida por las huelgas, enfrentada al Gobierno y acusada de no servir más a los intereses españoles. El propio presidente de Iberia es una prueba de que la transformación de la compañía es una realidad. Tras imponer sacrificios para lograr una paz que pareció imposible y poner a la aerolínea en condiciones de ganar dinero por primera vez en ocho años, Luis Gallego renunció en febrero a un bonus de más de 600.000 euros.

El pasado mes de febrero llegó a decir que Iberia o cambiaba o se moría. ¿Se ha conjurado el peligro de muerte?
Iberia se ha salvado. ¿Tenemos peligro de morir a día de hoy? No, pero antes si lo teníamos. Las cuentas eran un desastre. Perdíamos un millón de euros al día. Era una situación agravada por los problemas económicos generales. Ahora Iberia ya no está en peligro de desaparecer aunque queda tarea por delante. Los costes laborales y el personal son una parte del problema, la más dolorosa, pero otra parte que es cómo generar ingresos adicionales. ¿Estamos en el camino correcto? Sí, pero no es suficiente.
La crisis ha desgastado la capacidad y la imagen de la compañía. Mientras, Air France-KLM, Air Europa, Ryanair o Vueling sacan un gran partido de su situación.
Anunciar nuevas rutas supone pasar página. Todos los competidores se han aprovechado, pero ahora, con los costes que tenemos podemos pegarnos con cualquiera con garantías de éxito. Es cierto que el tráfico de Iberia se ha perdido por el camino, pero estamos en condiciones de recuperarlo. Los pasajeros de Valencia o Alicante volverán a pasar por Madrid para ir a Latinoamérica en lugar de hacerlo por París. El 70% de los pasajeros de largo radio de Barajas son pasajeros de red, de conexión. Por eso, en las primeras rutas recuperadas conectamos Madrid con Ámsterdam o Estambul, para ganar así rentabilidad en las rutas de largo radio.
Usted llegó a Iberia hace ahora poco más de un año. Además de los acuerdos laborales ¿Qué ha cambiado desde entonces?
Mucho. Desde la sede, totalmente distinta, a la incorporación de muchas personas que han ayudado a crear un ambiente distinto, porque la empresa era muy endogámica. La estructura también es más ligera: se ha reducido la dirección y lo que hay debajo de ella. Hay una parte buena en ser una empresa con 86 años de historia pero a Iberia le faltaba hacer un proceso de transformación que ha sido de golpe en vez de gradual.
El cambio empezó por usted. Su antecesor fue destituido y su nombramiento generó dudas por proceder del mundo del bajo coste, un negocio distinto al de Iberia.
Acepté el puesto porque consideré que lo podía hacer. Había estado en Air Nostrum, que era un alimentador de la red de Iberia. Ese concepto de la red lo aprendí allí­. Después, en Clickair y Vueling aprendí qué es lo que te sobra para hacer volar una aerolínea con lo mínimo: una vez que sabes donde está el hueso, sabes que todo lo demás es carne, sabes lo que te sobra. En Iberia hay cosas inherentes a una gran empresa como es operar un hub [centro de distribución de pasajeros], que no puedes suprimir. Pero llevar el concepto del coste dentro, en el ADN, es positivo; saber que un euro aquí y otro allá pueden ser un problema en la cuenta de resultados. Al final, no es un salto diferencial muy grande entre compañías.
Sí que lo es en lo relativo a la dimensión polí­tica de la empresa.
Iberia tiene 86 años y se identifica más con la marca país. Las decisiones que toma la empresa en función de sus intereses pueden afectar a sensibilidades que otro tipo de compañías ni siquiera tocan. Pero mi experiencia es que todo el mundo entiende las cosas si se explican, haciendo ver por qué suceden. No cancelamos las rutas porque nos levantamos un día, miramos una lista y decidimos sobre lo primero que nos parece. Sabemos que había algunas que herían más la sensibilidad que otras y que no nos hubiera gustado suprimir, pero eran las que perdían más dinero.
¿Y ahora, con su nueva base de costes, es el momento de crecer?
España se está recuperando. Parece que al bolsillo del consumidor español algo de la recuperación le llega. Comparando la situación actual con la anterior, es para ser optimistas. Lo normal es que la situación económica se recupere pero nosotros todavía no lo vemos. A día de hoy hay señales, pero nada más.
Pero si con los nuevos costes no ven ahora posible rutas como La Habana, nunca la restituirán.
Nos encantaría hacer La Habana pero, de momento, los números no nos salen. En el departamento de rutas estudiamos todas las rutas posibles y también la evolución del mercado. Nuestra vocación es hacer La Habana. A día de hoy sólo nos sale Santo Domingo.
Y tras el anuncio de la semana pasada de recuperación de rutas, ¿no quedan más por anunciar en los próximos meses?
No quiere decir que no nos salgan otras rutas. Seguimos trabajando y todos los días analizamos la situación.

¿Podría haber una ruta adicional de aquí a los próximos meses?

Podría haberla.
¿Considera que, a nivel general, la Administración también ha hecho sus deberes?
Lo que puedo decir es que lo que ha hecho Iberia es lo mismo que ha hecho el Gobierno y toda España. Hemos tomado medidas dolorosas para darle viabilidad unos a nuestra empresa y otros a su Gobierno.
A la vista de la situación actual en Barajas, ¿cree que hubo un exceso en la construcción de infraestructuras como los aeropuertos?
Tener la T4 es una oportunidad, es un referente mundial. La suerte es tenerla muy infrautilizada. Eso es bueno, mejor desde luego que tener un aeropuerto saturado. Igual que a todos, me ha dado mucha pena ver como ha caído el tráfico pero entre todos haremos que crezca.
La españolidad de Iberia generó gran confusión. Antonio Vázquez, ex presidente de Iberia y presidente de IAG, señaló que no estaba garantizada en esta nueva etapa.
En general nada garantiza la nacionalidad de ninguna empresa. Las empresas son de los accionistas pero hay algunas que se asocian a la marca país más que otras.
¿Es un concepto anticuado?
Sí, porque las empresas hoy en día cambian de propietario y no hay banderas por medio. Pero es un hecho que las líneas aéreas se asocian a cada país.