En 2001, la directora general de British Airways se llamaba Barbara Cassani. Cassani vio que se avecinaban tiempos inciertos para las aerolíneas tradicionales, por lo que decidió crear Go, una filial de bajo coste. Su base aérea más importante era Stansted. Desde allí se lanzó la que iba a ser una respuesta a las Easyjet y Ryanair del momento.
El estreno fue una catástrofe: decenas de personas pagadas por Easyjet compraron billetes y se presentaron en el aeropuerto, cuando toda la prensa estaba filmando la salida del primer vuelo, con camisetas naranjas que decían “Con Easyjet hubiéramos volado más barato”.
El fiasco no impidió que Go se expandiera porque el dinero de British Airways daba para todo. Go, y en consecuencia British Airways, veían a Easyjet y Ryanair como enemigos a los que plantar cara. Así que poco después la nueva aerolínea empezó a volar entre Dublín y Glasgow y Edimburgo.
“Es el momento de que los viajeros puedan combinar precios bajos con alta calidad”, dijo Cassani a la prensa en el momento del lanzamiento de los servicios, esperando salvar algo de este lucrativo negocio que estaba perdiendo a ojos vista. A los seis meses, Go había dejado de operar. Ryanair había respondido bajando el precio de sus billetes a 5 libras irlandesas.
Cassani, bastante más adelante, reconoció que Ryanair les había dado una paliza. “Uno no puede enfrentarse a quien tiene costes más baratos porque ellos bajan los precios y ganan mientras que uno se desangra”. Seis meses duró Go, exactamente lo que el director general de Ryanair había predicho a la prensa. Ese director general era un tal Michael O’Leary, todavía no muy conocido, aunque ya llevaba unos años al frente de la todavía por entonces errática Ryanair.
En contra de lo que la gente piensa, O’Leary no es el fundador de Ryanair. Los Ryan habían creado una aerolínea más, confusa, sin un concepto claro, con más gastos que ingresos. Hasta que en 1994, ante el caos, dejan que su director financiero, que había entrado en la compañía como consultor (de la empresa Stokes, Kennedy y Crowles), el tal O’Leary, se haga cargo del negocio. “De perdidos al río” habría pensado la familia propietaria. Hace 25 años de eso. Es el momento en que ese personaje con un toque histriónico, irrespetuoso, extremo, comienza a dirigir Ryanair, compañía a la que ha convertido en la más rentable y grande de Europa.
O’Leary no parece tener demasiada idea de qué hacer, pero tiene el acierto de ir a Estados Unidos a estudiar Southwest, que ya entonces destacaba por su éxito. O’Leary copió todo lo que pudo de Southwest Airlines, excepto en una cosa. Southwest, por ejemplo, le enseñó el gran valor económico que tiene reducir el tiempo de las escalas en tierra. Southwest había bajado el tiempo a 30 minutos mientras que sus rivales estaban 90 minutos por escala.
También allí aprendió a usar aeropuertos secundarios, porque en los grandes se pierde mucho tiempo rodando por las pistas o esperando la atención del aeropuerto. Y a tener la misma flota, que reduce costes espectacularmente. La única cosa que no copió O’Leary fue el trato al personal. En Southwest, aunque los salarios son muy bajos, el trato al personal es exquisito. Y cuando la aerolínea va bien, se reparten bonus para todos. En Ryanair, en cambio, O’Leary es muy avaro.
Pero tiene éxito. Cuando nuestro personaje llega al frente de Ryanair, apenas transportaba dos millones de pasajeros anuales. Tres años después había doblado esa cifra de pasajeros. Y siempre dando beneficios, pese a su agresiva política de precios. Su arma infalible: los vuelos entre Irlanda y Gran Bretaña, que le han permitido sobrevivir en todos los escenarios, incluso tras los ataques a las torres gemelas en Estados Unidos. En esa línea siempre ha sido el líder, llegando a expulsar totalmente a British Airways y dejando a Aer Lingus en la ruina.
Observen estos datos que son los que explican cómo funciona Ryanair: sin el combustible, un pasajero le cuesta a Ryanair 27 euros como coste medio, mientras que carga un billete de 39 euros como media; su rival más competitivo, Wizz, tiene un coste de 40 euros por viajero y carga 46, mientras que Easyjet tiene un coste de 51 euros por cliente y carga 60. La que más gana, Ryanair.
Desde el primer día, un secreto de O’Leary fue usar los aviones al máximo. Porque el precio de usar mucho el avión no aumenta y, en cambio, los ingresos sí. Por eso empezó sólo en aeropuertos secundarios, donde la rotación se podía hacer en 25 minutos. Y todo simple: simple el modelo de avión, simple la operativa, simple la web, el embarque, todo.
A partir de ahí, fue cuestión de tiempo. Pero pronto convirtió su aerolínea en una máquina de ganar dinero, siendo mucho más duro que Southwest en el modelo e implicándose personalmente en el detalle…
