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Entrevista al CFO de Aeroméxico lecciones compartidas: de un futuro incierto a contar con un plan de vuelo
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Entrevista al CFO de Aeroméxico lecciones compartidas: de un futuro incierto a contar con un plan de vuelo

Con afectaciones a la movilidad que registraron una caída de tráfico aéreo de pasajeros de -47.7% durante 2020, la industria aérea se ha visto en apuros; la mayoría de las aerolíneas en todos países han tenido que reestructurarse ya sea con recursos propios, con ayuda de sus gobiernos o con estrategias financieras viables. Aeroméxico optó por la tercera vía y los resultados están a la vista.

En junio de 2020, en medio de una industria aérea convulsionada por la caída de los vuelos como resultado de las medidas adoptadas para evitar los contagios por la Covid-19, Aeroméxico anunció que se apegaba voluntariamente al Capítulo 11 de la legislación de Estados Unidos para reestructurarse financieramente. La intención fue continuar operando como negocio en marcha sin perjudicar a clientes, trabajadores y empleados. La reacción de los mercados no se hizo esperar y las acciones de la línea aérea insignia de México fluctuaron a la baja. La noticia causó expectación entre todos los involucrados al igual que ahora, pero con una gran diferencia; la primera vez por la incertidumbre y la segunda por los resultados positivos de la acción tomada.

Actualmente Aeroméxico ha cumplido en tiempo y forma con todos los requisitos que impone el Capítulo 11: pagar el salario a sus colaboradores sin contratiempos y sus beneficios de manera habitual, respetar la venta de boletos, reservaciones, vouchers electrónicos y Puntos Premier; el pago a proveedores en tiempo y forma por bienes y servicios; así como contar un nuevo financiamiento (conocido, por sus siglas en inglés, como DIP financing) como parte del proceso de reestructura.

Compromisos cumplidos
A la fecha los resultados han sido satisfactorios: Ricardo Sánchez, CFO de Aeroméxico, dice que se apegaron a la legislación estadounidense debido a que daba la posibilidad y flexibilidad para acelerar una transformación necesaria en una época compleja, porque si bien la empresa había tomado medidas importantes antes de marzo de 2020 —como ajustar la capacidad, renegociar con arrendadores diferimientos de pago y negociar con acuerdos temporales con los trabajadores—, ante una industria aérea deprimida, y sin una fecha estimada de reactivación, ya no eran suficientes.

De acuerdo con la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), las aerolíneas en el país perderían alrededor de 8 mil millones de dólares derivado de la pandemia.

Señala que, ante la contingencia, se apegaron al Capítulo 11, porque este proceso representaba la mejor alternativa para obtener recursos a través de un financiamiento DIP y transformar la empresa.
“Aeroméxico no contaba con los recursos financieros para hacer frente al proceso del Capítulo 11 y emerger, por lo que tuvimos que conseguir financiamiento después de iniciar el proceso. Debido a que no contábamos con los activos suficientes para ofrecer colateral tuvimos que diseñar una estructura que pudiera generar interés en el mercado, a través de la oportunidad de convertir una parte importante del financiamiento en participación accionaria de la empresa reestructurada”.

Añade que hicieron una propuesta amplia a más de 100 contrapartes con una estructura compuesta de dos partes, una por 200 millones de dólares colateralizado y otra por 800 millones de dólares con la alternativa de convertirse en capital de la nueva empresa al emerger. “Después de un proceso competitivo, Apollo fue seleccionado para otorgar el financiamiento total por mil millones de dólares”…

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