La compañía, que implementó un nuevo modelo el año anterior, inicia el 2018 con varios desafíos: la consolidación de su nuevo modelo de negocio y el impulso a las rutas interregionales
Han pasado cuatro años desde que Félix Antelo tomó el timón de la operación de Latam Perú. En el camino le tocó liderar dos cambios profundos: la fusión de LAN y Tam y, recientemente, el cambio de modelo de negocio (y tarifario). A dos meses de dejar el cargo de gerente general en la compañía, Antelo conversa en exclusiva con Día1 sobre su gestión, la transformación del mercado y los retos que afronta la empresa.
A poco de culminar su gestión, ¿cuál es el balance de estos cuatro años al frente de Latam Perú?
Muy positivo. Hemos pasado por varios cambios: cambio de marca, cambio del modelo de negocio, aumento de la productividad y, en paralelo, reforzamos nuestras políticas de "˜compliance"™. Si hablamos solo del 2017, fue un año complejo, pero bueno para nosotros.
¿Cuáles han sido los retos más difíciles que le ha tocado afrontar?
La asociación entre las dos empresas (LAN y Tam), sobre todo en el tema de la unificación de ambas culturas. Otro reto fue la transformación del modelo de negocio, en el que buscamos empoderar más a nuestros pasajeros, para que decidan cómo viajar, con qué tipo de servicios y, sobre todo, el desarrollo a nivel de tecnología para facilitar los procesos.
¿Se va satisfecho?
La verdad es que me voy muy satisfecho. Hemos pasado de 5,5 millones de pasajeros en vuelos domésticos en el 2014 a casi siete millones el año pasado. Además, logramos una mayor conectividad dentro del Perú: inauguramos cuatro rutas desde Lima y tres rutas interregionales directas partiendo del Cusco, en los últimos cuatro años. Esta conectividad, por supuesto, también se reflejó en un mayor número de vuelos internacionales, partiendo desde Lima y afianzando así al aeropuerto internacional Jorge Chávez como el "˜hub"™ de la región.
¿Cómo calificaría el mercado peruano? ¿Ha cambiado mucho desde que empezó a pilotear la operación?
Muy competitivo y desafiante. Lo que cambió en los últimos años ha sido el ingreso de otro tipo de competidores, lo que ha generado que el sector aeronáutico se reinvente y busque ofrecer cada vez mejores alternativas, servicios y conectividad a los usuarios.
¿Cómo se está avanzando en el cambio de modelo tarifario que lanzaron en el 2017?
Sin duda, ha sido el año más transformacional de la última década (para la empresa). El nuevo modelo (que recoge elementos de las aerolíneas "˜low cost"™) ha sido un cambio muy fuerte a nivel cultural, un proceso en el que estamos avanzando bien. Si vemos los factores de ocupación en el mercado doméstico, se ha incrementado en tres puntos frente a un año atrás (cuando teníamos 83%). Como líderes, tenemos la obligación de comandar cambios en la industria.
¿Por qué cree que demoró más en llegar a América Latina?
Yo creo que por un tema de costumbres, del desarrollo de la industria. Nosotros sabíamos que iba a llegar y por eso hicimos un viaje exploratorio a Europa hace más de dos años. Visitamos a las principales "˜low cost"™ europeas para entender su modelo, lo que hacían bien, lo que podían mejorar, y fue así como incluimos los mejores elementos que tenían, pero nos quedamos con mucho de lo que nos diferencia. Ese mix es la fórmula ganadora.
En las redes sociales hubo quejas por el cambio de modelo, ¿qué sucedió?
Efectivamente, sucede que este es un cambio cultural profundo, pero creemos que es necesario para que la compañía sea sustentable a futuro. Optamos por bajar los costos, ser más productivos y bajar los precios con el cambio de modelo tarifario. En ese camino, hay pasajeros que lo sufren porque estaban acostumbrados a un esquema donde todo estaba incluido, pero a otro precio. Yo creo que tiene que pasar más tiempo para que los pasajeros sientan realmente la baja de las tarifas. Cuando esto ocurra, será más aceptado.
En este camino de implementar los cambios que realizó Latam, ¿hubo errores en la ejecución?
Hicimos cambios y los cambios son dolorosos. Vimos que nuestro modelo anterior no era sustentable, ya que si queríamos seguir siendo la más potente había que cambiar. Los cambios que no hicimos en cinco años (a nivel de marca, modelo y moneda del programa de fidelización), los hicimos en un año y, en ese camino, por supuesto, se cometen errores, pero hemos aprendido de ellos…
