Tomó la compañía en 2012. En ese momento, por cada día que Luis Gallego pasaba al frente de la línea aérea española Iberia sin hacer cambios rotundos, la empresa perdía un millón de euros. Seis años después, el ejecutivo muestra, orgulloso, los números. «El año pasado ganamos 437 millones de euros», dijo durante su paso por el país durante la visita del rey Felipe VI. Cree que el turismo en la Argentina está aún muy por debajo de su potencial, y pide que «todas las reformas que se han emprendido tengan continuidad».
-¿Cómo fue el proceso de reconversión que se hizo en Iberia?
-Acabo de cumplir seis años en Iberia. Fueron años muy intensos porque en 2012 la compañía estaba en una situación muy crítica, a punto de desaparecer.
-¿Qué tan crítico era aquel momento?
-Era de verdad. Perdíamos un millón de euros por día y la sensación de que si no hacíamos algo de profundidad en la compañía, pues, desaparecía. Planteamos un plan muy potente con el objeto, primero, de intentar hacer la compañía más pequeña y eficiente. Y recién a partir de eso, empezar a crecer.
-¿Qué tan sobredimensionada estaba la empresa entonces?
-Estaba sobredimensionada en muchos aspectos. En principio, en las rutas a donde volábamos. Cortamos algunas rutas de largo alcance y también algunos aviones de corto y bajo radio. Con eso ajustamos la actividad. Pero teníamos un problema con la cantidad de plantilla para la actividad que teníamos. Tuvimos que acometer un plan de reestructuración con un expediente de regulación de empleo, y gracias a este esfuerzo ajustamos la plantilla.
-El indicador de empleados por avión muestra si la empresa está sobredimensionada o no. ¿Cómo les da ahora?
-Es difícil medirlo porque Iberia tiene un negocio de aerolíneas, otro de mantenimiento y otro de aerohandling. No es fácil medir ese ratio por avión cuando tienes varios negocios. Pero para darte un ejemplo, en las oficinas teníamos entre tres y cuatro veces más de personal por avión que lo que tenía nuestra competencia.
-Eso con los empleados administrativos. ¿Y con los de operación?
-Sucedía algo similar. Las tripulaciones pueden volar alrededor de 900 horas al año de acuerdo con la regulación internacional, y cuando empezamos en Iberia estaban volando menos de 600. Gracias al expediente de regulación de empleo, unas 5000 personas salieron de la compañía y eso nos hizo ser más eficientes.
-¿Cuántos empleados tienen?
-Alrededor de 17.000.
-¿Cómo fue la negociación con los gremios?
-Muy dura. En 2012, cuando se presentó el plan, incluso pensamos en dejar de ofrecer los servicios aeroportuarios. Había paros y no fue un buen momento. Pero nos propusimos sentarnos con todos los colectivos y explicarles que queríamos darle un futuro a la compañía. Estuvimos un año negociando, desde marzo de 2013 a marzo de 2014, y recién entonces llegamos a un acuerdo.
-¿Cómo es la competencia con las empresas de low cost?
-En Europa, en corto y medio radio, la presencia de estas empresas es altísima. En España, más de la mitad de los asientos ofrecidos lo hacen este tipo de líneas aéreas. El desafío es enorme. Iberia ya en 2006 lanzó una compañía, Click Air, para atender este sector y después se fusionó con Vueling. En 2011 lanzamos Iberia Exprés. Esto sirve para cubrir segmentos que la Iberia tradicional no puede hacer.
–Pero ahora hay low costs también para largo radio.
-En el grupo lo hemos debatido y consideramos que así como en el corto y medio radio se van a consolidar, el largo radio no será tan fuerte, aunque tendrán un mercado. Por eso lanzamos Level.
-Con la empresa ya con esta nueva estructura, ¿cuáles son los principales desafíos?
-Cerramos 2018 con 437 millones de euros de beneficios operativos, después de asumir en 2012 con un déficit de un millón por día. Ahora operamos eficientemente: en 2016 y 2017 fuimos la compañía más puntual del mundo. Queremos volver a serlo, vamos a seguir invirtiendo en flota y vamos a ir por el objetivo que nos ha planteado el grupo, que es un retorno sobre el capital invertido de 15%…
