Vueling cumplió 10 años hace unos meses. En los últimos cinco, ha experimentado un proceso de expansión único, considerado un raro caso de éxito en la industria aérea con tasas de crecimiento de más del 20%, a pesar de la contracción del mercado español y trascendiendo desde Barcelona los límites de España para convertirse en una verdadera operadora paneuropea. Participada en un 97,5% por IAG, es ahora el hermano pequeño que está enseñando a los grandes cómo se hacen las cosas en el corto radio.
En la actualidad, es la primera aerolínea española en número de destinos, la segunda española por tamaño de flota y la segunda de todas las operadoras en el país, tanto nacional como extranjera, en términos de pasajeros transportados. Líder en El Prat, también tiene posiciones de referencia en todas sus bases operativas nacionales e internacionales. En esta entrevista, su CEO y presidente, Alex Cruz, publicada en la revista HOSTELTUR, noticias turismo, explica cómo son las relaciones con el grupo al que pertenece IAG y con las aerolíneas Iberia y British Airways, y comparte detalles de la operación de la compañía y cómo ha logrado el éxito en el corto y medio radio, mercado en el que fallan las más grandes operadoras, incluyendo a sus "˜hermanas mayore"™.
La pregunta de rigor, ¿qué balance hace de estos primeros 10 años de Vueling?
El balance es bueno aunque siempre con cautela. En esta industria no se puede cantar victoria, sólo temporalmente, porque la cantidad de factores externos y muchos internos, unos que controlas y otros que no, es tan grande que es muy difícil estar tranquilos. No obstante, sin duda, el balance es bueno porque este proyecto que comenzó como una aerolínea rompedora, con un producto alternativo a un precio adecuado, con aquel primer vuelo Barcelona-Ibiza, 10 años después tiene 90 aviones volando a más de 100 destinos, con distintos productos y servicios, innovacione"¦, creo que el sueño probablemente haya ido más allá de lo que inicialmente los fundadores tenían en mente. Ahora Vueling es la única línea aérea del mundo en su tipo que es parte de un grupo más grande y que es rentable de manera continua. Tiene un apoyo incondicional de su dueño para que siga creciendo, aunque el futuro es impredecible. Las líneas aéreas grandes hacen planes de negocios a cinco años. A Vueling le cuesta mucho, porque en el entorno en el cual nosotros nos movemos, del corto y medio radio, las cosas son mucho más ágiles.
¿Planifican día a día, sobre la marcha?
Más que sobre la marcha, sobre tiempos de planificación más cortos y para ello necesitamos flexibilidad. Esto tiene que ver con el entorno de los competidores y cómo resolvemos lo que se va planteando. Hasta que nos ha comprado IAG, generalmente siempre estábamos enfocados en el año siguiente. Como hemos tenido un sistema de alquilar aviones, lo único que hacíamos era ir al mercado y alquilar aviones. Ahora, sabiendo que vienen aviones en el futuro, tenemos que tomar decisiones con más tiempo de antelación, al menos año y medio o dos años. Lo que es vital para nosotros es asegurarnos el disponer de muchísima flexibilidad.
En este momento, tenemos la posibilidad de decrecer, mantenernos como estamos o crecer, dependiendo de las decisiones que tomemos con los aviones que tenemos, 90 aviones alquilados, todos con contratos entre tres y ocho años. Todos los años se nos van aviones que podemos renovar, sustituir o no renovarlos, y eso nos da esa flexibilidad que es muy importante, nunca se sabe lo que puede pasar en la industria, cambia el entorno, el precio de los billetes, baja la demanda y tienes que reducir capacidad, y debes de disponer de esa flexibilidad de la flota, y mantenerla a futuro es muy importante. Es algo que yo creo que IAG entiende y apoya el hecho de que Vueling lo va mirando a corto plazo y tomando decisiones rápidas, mientras tenga esa flexibilidad.
Sintetizando, ¿cuáles son las claves del éxito de Vueling en un mercado que desangra a varias de las aerolíneas más grandes de Europa?
Hasta ahora las claves han sido, hay que ser muy honestos, una parte de suerte que nadie la puede quitar, comenzando por su ciudad base, Barcelona. Y el factor más determinante en todos estos años, la gente de Vueling, su equipo y el hecho de que siempre ha tenido una actitud de querer probar al mercado lo que pueden hacer. Vueling comenzó como una aerolínea independiente, con algún vínculo light con Cataluña, luego se fusionó con Clickair, siendo vinculada a lberia.
Luego el Gobierno catalán invirtió en Spanair y, durante muchos años, el equipo de Vueling ha tenido muchas ganas de probar que sí podía ser una aerolínea solvente, que sí podía volar a muchos sitios y ofrecer productos adecuados y un buen servicio. Creo que el equipo de Vueling sigue teniendo ese empuje y esas ansias de probarse a sí mismo y a sus clientes, a su región, al país y a Europa lo que podemos hacer, y esa actitud ha sido un gran motivaÂdor de los grandes éxitos de la compañía, de la manera de elegir proyectos, de innovar, de pensar y de contratar a un determinado perfil de personas. Hasta que no he entrado en IAG, no me daba cuenta de muchas de estas cosas y ahora estando en un grupo veo cómo son los empleados de otras líneas aéreas.
Vueling, ¿qué ha tenido que sacrificar al entrar a formar parte de un grupo con unas aerolíneas tan tradicionales como Iberia y British Airways?
La respuesta es clara: nada. Willie Walsh enÂtiende y ha entendido perfectamente de qué va Vueling y el hecho de que él haya sido jefe de Futura y de Aer Lingus, le pone en una poÂsición de entender qué significa una operación de corto radio y tiene un gran respeto por el modelo de Vueling y nos apoya muchísimo…
