Willie Walsh, consejero dejegado del grupo de aerolíneas, ha tenido un protagonismo casi absoluto. Aumentar la rentabilidad, el crecimiento y la digitalización son las máximas del hólding IAG. El Brexit, la subida del petróleo o la guerra comercial figuran entre los próximos desafíos.
A Willie Walsh (Dublín, 1961), como a los ejecutivos de renombre, la historia le juzgará por sus palabras y por sus hechos. Al primer apartado pertenecen declaraciones como «un hombre razonable no llega a ninguna parte en una negociación»; «no me gusta estar inactivo, puedo estarlo dos días pero parar una o dos semanas es una tortura para mí»; o «nunca pensé que me convertiría en un piloto o en un gestor y nunca tuve la ambición de ser consejero delegado, pero ésas son oportunidades a las que no puedes decir que no y me sigue encantando cada minuto de ello».
Engarzados en el discurso, estos son los hechos: a Walsh, al que de pequeño le encantaba la mecánica, se le cruzaron por el camino los aviones. Se hizo piloto de Aer Lingus, llegó a comandante diez años después y terminó representando al colectivo en la mesa de negociación. Después, se cambió de lado de la mesa.
Como consejero delegado, logró enderezar la cuenta de resultados de la aerolínea irlandesa aplicando un duro ajuste de costes -una de sus obsesiones-. Aer Lingus volvió a la senda de los números negros y Walsh saltó a la isla de al lado para liderar British Airways y negociar, años después, la fusión con la española Iberia.
En su hoja de servicio, destaca haber logrado consolidar la operación hispano-británica y haber convertido a la matriz, IAG, en un grupo capaz de disputarle el liderazgo europeo a Lufthansa, de maximizar su rendimiento año a año y de ampliar su perímetro aprovechando las oportunidades de un mercado en consolidación. El crecimiento a golpe de talonario ha sido un eje vital en su estrategia. En siete años, IAG ha realizado tres adquisiciones -BMI, la filial británica de Lufthansa, Vueling y la propia Aer Lingus-. Otra se escurrió entre sus dedos cuando parecía atada -Niki, la filial austriaca de Air Berlin- y de la última, el intento de compra de Norwegian Air Shuttle, se desconoce aún el desenlace. Resueltas con éxito o no, todas apuntan hacia un mismo patrón: detectar una oportunidad a buen precio que complementa la hoja de ruta ya diseñada y lanzarse a por la presa.
Ésa ha sido la clave del desarrollo de IAG: la astucia de Walsh para leer la evolución del negocio y ejecutar operaciones sin comprometer las finanzas del hólding aéreo. El desempeño del grupo ha otorgado al irlandés un protagonismo casi absoluto: respetado por la industria aérea mundial, dirige con mano férrea IAG otorgando a los ejecutivos de las distintas aerolíneas -principalmente, el triunvirato español que forman Álex Cruz en British Airways, Luis Gallego en Iberia y Javier Sánchez-Prieto en Vueling- flexibilidad para tomar sus decisiones,pero siguiendo de cerca sus pasos y conociendo los problemas de primera mano…
