Los 100 días de Isela Costantini al frente de Aerolíneas Argentinas

Este jueves se cumplieron los primeros 100 días de Isela Costantini al frente de Aerolíneas Argentinas. El periodo de gracia que todo funcionario se merece. Desde afuera pareciera que muchas cosas no han cambiado en la compañía, como no ser la anulación de un oneroso contrato con SOL, la cancelación de la deficitaria ruta Ezeiza-Brasilia, el levantamiento del poco rentable Córdoba-Miami y el cierre del insignificante, pero polí­ticamente muy cuestionado, tramo Comodoro Rivadavia-Rio Gallegos. La crítica no es que no se haya trabajado hacia dentro en estos casi tres meses, sino la falta de cambios visibles en la operatoria de la deficitaria compañía, aunque la casualidad quiso que justo hoy también la empresa presentara su primer plan de rutas.

A favor de Costantini hay que reconocer su hábil manejo de los recursos humanos, con 100 días prácticamente sin complicaciones, una de las cosas más difíciles en una compañía como Aerolíneas con 12.200 empleados y seis gremios, en muchos casos, convencidos de que la empresa les pertenece solo a ellos. Ésta es la nueva charla con la CEO de Aerolíneas Argentinas en el día 99 de su gestión.

Aviación News: La sensación que uno tiene desde afuera, luego de los 100 días de gracia que a ningún funcionario se le niega, es que no hay demasiados cambios visibles en Aerolíneas.

Isela Costantini: Los 100 días pasaron rápido, pero tengo la sensación que hace como cuatro años que estoy aquí. Cada reunión, cada e-mail, cada nota, cada conversación es un capítulo nuevo de lo que vengo aprendiendo, pero también es un capítulo nuevo de lo que es la empresa. Entonces se juntan dos cosas: conocer la industria y entender lo que era esta empresa. Y dentro de lo que es entender esta empresa, cómo se adecua lo que nosotros queremos hacer con lo que estamos encontrando de la misma. Y lo que hemos encontrado de la empresa tiene que ver con la gente. Cada día me sorprendo conociendo personas que hacen determinadas actividades, pero también me sorprendo con la forma en que esta empresa fue gestionada. Me asombra ver como nuestros números de puntualidad están también -estamos ya hace casi 10 semanas con record de puntualidad- y como venimos con una operación tan saludable desde el punto de vista del cliente pero con tanto por hacer desde el punto de vista de gestión.

AVN: Es bueno aclarar que no quise decir que no hayan trabajado mucho. Lo que quiero decir es que Aerolíneas fue un tema muy presente durante la campaña de Mauricio Macri como algo importante a corregir y si bien nadie pretende que a esta altura se hayan solucionado todos los problemas, sí por lo menos ver hacia donde se dirige.

IC: Tenemos un plan. Sabemos hacia donde queremos ir. El gran desafío es como lo vamos a ir manejando. Esta es una empresa del Estado, una empresa de los 40 millones de habitantes. Y uno de los valores que pusimos cuando recién empezamos es una transformación cultural. Y uno de los valores que colocamos como prioritario fue la transparencia. Porque somos una empresa del Estado y la población quiere saber cómo estamos. Somos una empresa donde los empleados necesitan saber que estamos haciendo para saber hacia donde debemos ir juntos. Pero a la vez tenemos competidores. Por lo tanto, el gran desafío es cuánto uno cuenta ya que no podemos estar publicando nuestro plan de crecimiento. Yo no lo escucho a LAN contando cual es su plan de crecimiento y hacia dónde va. Me entero cuando aumentan las frecuencias. Es la gran dicotomía, porque a mí me gustaría llegar y decir mirá este es nuestro plan, esto es lo que vamos a hacer en cabotaje, en internacional, estas nuestras alianza"¦ pero si lo digo se entera la competencia. Ese es el gran desafío. Te diría que nosotros sabemos muy bien hacia donde queremos ir. Obviamente tenemos una posición de dominancia en el mercado de cabotaje. Me encantaría seguir con esa dominancia. Pero yo creo que esa dominancia sea desde el punto de vista del cliente que nos elije. Más allá de si vienen más aerolíneas o no, si LAN pone más frecuencias, si COPA pone más vuelos, si Avianca viene o no, si Andes pueda llegar a crecer, si London Supply puede llegar a implementar vuelos. Más allá de lo que pueda ocurrir en el mercado doméstico, lo que nosotros queremos, y por lo que estamos trabajando, es que el cliente diga yo quiero viajar por Aerolíneas, porque para mí es el mejor servicios y tiene las mejores tarifas. Y eso tiene mucho que ver con el cambio de gestión que es tener al cliente como prioridad. Mucho hemos discutido si los valores tienen que venir de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Y dijimos, la verdad tenemos que poner cual es nuestra visión como equipo de liderazgo, cuales son los valores que nosotros creemos y queremos que esta empresa siga creciendo. Seguridad y el foco en servicio son la base y creemos que esa base es lo que el grupo Aerolíneas va a seguir siendo. Uno es responsabilidad individual. Lo que cada uno tiene que aportar y cuál es mi responsabilidad desde la función que yo tengo, que hace cada uno de los 12.200 empleados para aportar al crecimiento, a aportar al plan de Aerolíneas o a aportar a que el consumidor nos siga eligiendo. Que la rentabilidades es adecuada, que los costos están adecuados, que las rutas estén correctas. Necesitamos ser más ágiles. Necesitamos poner una impronta de un mercado abierto, necesitamos una impronta de un mundo global. No podemos estar centrados en que esta es una empresa monopólica donde vamos a seguir nosotros comandando y dictando las reglas. Debemos entender que las reglas las tiene el consumidor, no las tiene más la empresa. Tenemos un trabajo muy importante. Trabajo en equipo. El grupo Aerolíneas tenía muchos compartimentos en su área de trabajo, en sus funciones, en sus actividades y tenemos que empezar a juntarlas. Porque mucha gente no sabe lo que yo hago, como impacta al otro y si el otro necesita información, y cuando la necesita. Y solo sabiendo cuales son nuestros clientes internos podremos asegurar que los resultados y los objetivos lleguen a donde tienen que llegar.

También tenemos la visión que tenemos que ser sustentables. No podemos pensar que vamos a ser deficitarios para siempre. No podemos pensar que cuando se nos antoje podemos comprar un avión y no pagarlo. Hablando con empleados, como hago habitualmente, una chica que trabaja en la sucursal de Cabildo me decía preocupada "que va a pasar con las rutas internacionale". Yo quiero crecer en rutas internacionales, le dije. Quiero que Aerolíneas crezca pero no podemos seguir creciendo perdiendo plata. Porque si perdemos 20 y aumento frecuencias o rutas estas multiplicando por 3 las pérdidas. Entonces la respuesta es: qué hacemos nosotros para mejorar la rentabilidad de esas rutas. Entonces un chico sale y me dice "yo estoy en Aerolíneas desde hace 8 años y cuando ingresé el objetivo de esta empresa era conectar a los argentinos. ¿Hemos cambiado de objetivo?" No -le dije-. Queremos seguir conectando a los argentinos pero lo tenemos que hacer de una manera sustentable. Y es difícil. Hay 10,5 millones de pasajeros al año de los cuales no todos tienen un DNI distinto. En definitiva son 3 millones de personas que donde algunos se repiten muchas veces. ¿Es justo que 40 millones de personas subsidien para que 3 millones viajen? Hay también una responsabilidad social que tiene que estar dentro de Aerolíneas. Y es difícil porque yo trabajo para conectar y lo queremos seguir haciendo pero de una forma en la que no nos sintamos culpables ante una personas que pueda estar pasando necesidades y paga sus impuestos con que el Estado ayuda a que otros viajen. Sí somos una empresa del Estado, sí somos monopólica, sí tenemos ciertas condiciones favorables en el mercado, pero eso no nos quita la responsabilidad que tenemos de hacer que esta empresa pierda menos plata

AVN: ¿Cuánto recibió en subsidios Aerolíneas este año?

IC: Hasta ahora U$S 120 millones. Cuando arrancamos el año y nos vimos por primera vez hablamos de 15 mil millones de pesos, que eran prácticamente U$S 1.000 millones para todo el año. En ese cálculo nosotros teníamos prácticamente la mitad de la operación y la otra mitad eran deudas de financiación de aviones, motores, equipamiento, etc. Nosotros arrancamos con un trabajo fuerte. Dijimos, los aviones los necesitamos. No los vamos a devolver. El concepto era por lo tanto como maximizamos los recursos. En todo. Hay espacios vacios, como podemos utilizar más la carga. Como utilizar los aviones. Estanos haciendo toda una adecuación de la gente. Como maximizamos los recursos que tenemos. Como hacemos para que todos aporten desde su lado. Decimos, los aviones los necesitemos, hay que cumplir con la deuda, pero no tenemos la plata ahora. ¿Cómo hacemos? Buenos el equipo financiero viene haciendo un trabajo muy duro juntándose con todos nuestros lessors -sean entidades financieras o los propios Airbus o Boeing- para ver cómo, sin retrasar la llegada de los aviones, podemos tener mejores condiciones de pagos este año. Estamos revisando todo lo que tiene que ver con la tasa de interés que teníamos. La verdad es que estamos encontrando muchas oportunidades.

AVN: En su momento se dijo que el plan comercial o de negocios se iba a decidir en una reunión con Macri donde supuestamente se le iban a presentar una serie de alternativas de acción dependiendo de los subsidios que podían disponerse durante el año.

IC: La reunión ocurrió. Presentamos un plan dentro de lo que nosotros creíamos era un nivel de subsidios adecuado con lo que el gobierno nos podía dar este año. Obviamente que ahora, a medida que pasa el tiempo, el gobierno empieza a descubrir que tiene otros problemas mayores entonces nos vienen pidiendo recortes. No en otra reunión con Macri pero dentro de lo que son los encuentros con Guillermo Dietrich y Mario Quitana venimos recibiendo información de que la situación de presupuesto del país es compleja y que Aerolíneas también tiene que aportar. Así que dentro de lo que presentamos había un plan de rutas, cuyo concepto mayor es cómo podemos nosotros resolver el déficit que tenemos o los resultados negativos en las rutas internacionales.

AVN: El martes se publicó que el presupuesto para todo el año es de U$S 442 millones.

IC: No sé de donde sale ese número. Nosotros teníamos otro número, que es U$S 422, pero nos han pedido que reduzcamos aún más ese subsidio.

AVN: Pero es muy complicado si solo en el primer trimestre recibieron 120 millones.

IC: Ayer nos pidieron bajar de U$S 400, al nivel de lo que el gobierno al principio nos había pedido, que eran alrededor de U$S 350. Lo que nosotros le decimos al gobierno es que Aerolíneas tiene condiciones para llegar a un déficit cero. Lo tiene por su malla de rutas, por la infraestructura, los aviones, la gente, las alianzas que tenemos y los socios estratégicos que tenemos dentro y fuera de SkyTeam. La empresa tiene condiciones. Tenemos un atleta que fue campeón del maratón de Nueva York por cinco años consecutivos. Ganó tantas veces consecutivas que se aburrió y se achanchó. Y ahora estamos diciendo, mira este atleta todavía tiene ganas de correr. Y lo vamos a hacer ganar la maratón del año que viene y los cinco años consecutivos. Pero hay un pequeño problema. El atleta esta con 120 kilos de sobrepeso.

Hay dos alternativas. Queremos que gane el año que viene o queremos que gane el que viene y los próximos. Como queremos que esto sea sustentable decimos bueno, a este atleta hay que ponerlo en un plan. Un régimen, acompañado por musculación, trotes, etc. y en algún momento habrá perdido sus 120 kilos y estará la masa muscular preparada. Listo para correr la maratón. El plan es correr en un año. Hay una forma más rápida de hacerlo. Meter al maratonista en un liposucción, una cirugía de estomago y en tres meses la persona perdió el peso y empezó a entrenar. Compite la primera carrera. Muere infartado y no corre más. Para hacerlo sustentable hay que hacerlo gradual. El ideal sería en 4 años pero no tenemos ese tiempo. No hay plata para cuatro años de un déficit de mil millones. Hay que ir haciendo los ajustes en la forma en que hay que hacerlo.

Entonces hay un objetivo de menos de U$S 420 millones ahora. Y nosotros tenemos que seguir viendo cómo llegar a esos números. Son dos cajitas. Es muy sencillo. Hay una caja en la que entra plata y otra de la que sale. Lo que entra es por venta de pasajes, servicios (no solo lo obvio, como pasajes, sino otras cosas como servicios de mantenimiento, capacitación, etc.) y en los que salen hay muchísimos costos estructurales, horas de trabajo, y también los costos de rentabilidad por ruta…