Air Nostrum, la solución estaba en casa

Air Nostrum estaba llamada a ser una pieza más en el desmoronamiento del poder económico valenciano. Veinte años después de levantar el vuelo con el impulso de la familia Serratosa, la aerolínea iba a engrosar la lista de empresas que, o bien han pasado a estar controladas por capital ajeno a la Comunitat, o directamente han desaparecido arrastradas por un tsunami que se ha llevado por delante proyectos de evidente valor simbólico además de económico. Pero en el caso de Air Nostrum, donde el primer ejecutivo asumirá personalmente la recapitalización de la compañía, la solución ha sido sorprendente porque prácticamente no existen precedentes, ni en el sector ni en la Comunitat.

«Air Nostrum ha sido y volverá a ser una compañía muy grande». A las puertas de aplicar su tercera ronda de recortes en la empresa, Carlos Bertomeu, todavía confiaba en remontar el vuelo con la aerolínea. Era septiembre de 2012 y la firma estaba en su momento más delicado, en plena tormenta por la caída en picado de los ingresos, la fuga de pasajeros y unos costes disparados por el precio del petróleo. «Lo que hemos hecho ha sido insuficiente y haremos lo que tengamos que hacer para salvar la compañía», aseguró Bertomeu en una conferencia para directivos en la que admitió que urgía un golpe de timón porque lo que estaba en peligro era la continuidad misma de Air Nostrum.

Y lo hizo. Dos meses más tarde, en noviembre de 2012, anunciaba una auténtica revolución. Los 500 despidos de 2009 y el ERE temporal de principios de 2012 no habían sido suficientes y, si no se actuaba rápido, Air Nostrum se encaminaba a unas pérdidas récord de 73,5 millones de euros. Bertomeu se lo jugaba a todo o nada. Reconducir la situación exigía ahorrar 22 millones de euros en salarios, con recortes en las nóminas de hasta el 50%, abandonar rutas no rentables y dejar en tierra los aviones más pequeños.

En paralelo, necesitaba obtener crédito para financiar los números rojos -preveía tres ejercicios en pérdidas- y captar nuevos recursos. Nefinsa, holding de la familia Serratosa, no estaba en disposición de aportarlos. La otra pata del grupo, la multinacional de materiales de construcción Uralita, también atravesaba un momento complicado en pleno proceso de reestructuración de su deuda. Así las cosas, se hacía necesario encontrar nuevos inversores. Tras varios meses de búsqueda de nuevo capital, Air Nostrum ha encontrado la solución a los problemas de liquidez en su propia casa. Con su implicación económica -asumirá la mayor parte de los 25 millones de euros que se inyectarán en la compañía junto a José Remohí y Antonio Pellicer, propietarios y copresidentes del IVI-, las palabras de Bertomeu («haremos lo que tengamos que hacer») cobran todo su sentido.

Las luces de emergencia se iluminaron por primera vez en 2007. Tras tocar techo el año anterior con 5,6 millones de pasajeros, los primeros efectos de la crisis ya tuvieron reflejo en el descenso de facturación, pasajeros y beneficios de 2008 y adquirieron toda su crudeza en 2009. Después de trece años ininterrumpidos dando beneficios, la empresa entraba en pérdidas en 2009 (-16,2 millones). Esas turbulencias eran una broma comparado con las sacudidas que vendrían después.

¿Qué había cambiado? La compañía, franquiciada de Iberia para vuelos regionales, había sufrido especialmente el descenso del tráfico aéreo en el mercado nacional. El pasajero, ni siquiera el de negocios, ya no quería pagar los precios de antaño. En paralelo, los costes estaban desbocados, particularmente los del combustible, que de representar el 11% había pasado a un 30%. El cambio de escenario era brutal. Para enero de 2009, el ingreso medio por pasajero ya había caído un 15% y seguía ajustándose. En términos globales, el aumento de costes por combustible suponía 40 millones de euros -hoy ya supera los 70-, mientras la caída de ingresos rondaba los 120 millones.

Bertomeu presume de que Air Nostrum fue la primera compañía en Europa que afrontó su redimensionamiento. Resistir y esperar a que escampase no era una opción. Ya en 2009, el primer ejecutivo tenía dos cosas claras. La primera, que el ingreso medio por pasajero no iba a volver a ser el de antes y que había que adaptarse a un entorno de cien euros por asiento. La segunda, que la subida en el precio del petroleo también era definitiva para no…