Aviación News conversó en exclusiva con Julian Cook, CEO de Flybondi, a siete meses de haber comenzado la low cost sus operaciones en el país. Cook contestó sobre el inicio accidentado de la compañía, la imagen ante el público, la guerra de tarifas, la puntualidad, el respaldo de los inversores, el autohandling, el inicio de su operación internacional y hasta opinó sobre cuantas aerolíneas admite el mercado argentino.
Aviación News: Flybondi arrancó en el país con un solo avión y en un aeropuerto que tenía una cantidad de limitaciones legales y de infraestructura. ¿No fue un error haber arrancado de esa manera?
Julian Cook: No fue a propósito. Nosotros teníamos previsto arrancar con dos aviones, pero el segundo se retrasó un mes. Recibimos el primero a principios de diciembre, se adelantó, mientras que el segundo también previsto para ese mes se demoró. Al haber un cambio de operador, el anterior, en Turquía, el día antes de entregar el equipo pidió un boroscopio a los motores y decidió hacer un overhaul a uno, lo que demandó unas semanas. El motor quedó cero kilómetro, pero el avión se demoró.
AVN: ¿Y el tema aeropuerto?
JC: Desde el principio sabíamos que era un desafío legal, por un lado, y de infraestructura por el otro como después vimos en julio por el tema ILS. Sabíamos que había cosas que necesitaban mejorar en El Palomar. Tomamos este riesgo. El tema legal era difícil de controlar para nosotros.
AVN: ¿No podían haber operado en ese caso momentáneamente en Aeroparque?
JC: Hicimos algunos vuelos. Pero cuando quisimos ir a Aeroparque, siempre nos dijeron que no había espacio.
AVN: Pero ahora parecería que lo hay… Ya estaría decidido que Norwegian, que vino después, opere desde allí.
JC: Sí, es la “magia” de Argentina… Es extraño. Es lo único que puedo decir. Siempre me dijeron que no había espacio para pernoctar. También escuché que Aerolíneas, Andes y Latam a veces tienen que volar en ferry a/o desde Ezeiza porque no hay espacio para que duerman los aviones en Aeroparque, y eso no nos gustó ya que es complicado y caro mover un avión aunque sea un vuelo de 15 minutos. Pero bueno, ahora parece que aparecieron algunos lugares…
AVN: Toda esta introducción me lleva a una pregunta. No sé si ustedes han hecho estudios de mercado para ver cuál es la imagen de Flybondi, pero me da la sensación que la misma está muy golpeada, básicamente por ese arranque, más algunos otros elementos, más cierta persecución gremial.
JC: Hicimos una encuesta a fines de julio y la verdad que nos dio bastante bien. Hay gente que claramente se vio afectada por todos estos problemas, pero hay algo que es muy fuerte en este modelo y es que si vos pones un precio bajo la gente viene. En agosto hicimos una venta record de casi 200.000 pasajes y desde que se arregló la situación de El Palomar tuvimos una buena operación. Por ejemplo, el mes pasado tuvimos un 92% de puntualidad, y 86% dentro de los 15 minutos. La gente también habla bien. Los meses que vienen asoman muy buenos pese al contexto económico y a lo que pasó con nosotros más lo que salió en los medios. Allí hubo cosas muy raras. Pero el pasajero no es estúpido y ve la verdad.
AVN: No obstante -y no sé lo que surge de las investigaciones- la sensación es que el único argumento hoy de Flybondi es la tarifa. Es bueno que me elijan, pero no es bueno que me elijan únicamente por la tarifa.
JC: Hay gente que puede que nos elija por la tarifa, pero una vez que tiene una buena experiencia vuelve. Tenemos muchos pasajeros que vuelven y después hablan a sus amigos y familiares. Es el boca a boca y también lo que sale ahora es que tenemos una operación bastante confiable. Yo estuve en Europa cuando arrancó EasyJet y Ryanair y hubo también muchos problemas. Estaba en Ginebra cuando EasyJet empezó la operación a Génova. Fueron momentos difíciles, con muchos retrasos y gente que se quejaba. Fueron uno o dos meses. Pero después elegían a EasyJet que tenía un precio mucho más atractivo que Swiss, y hoy tienen una operación bastante confiable. Creo que va a pasar lo mismo con Flybondi.
AVN: Siempre se dijo que ustedes iban a hacer una inversión inicial de 75 millones de dólares. Hoy me atrevo a decir que difícilmente Flybondi esté ganando plata. ¿Hasta cuándo aguanta ese fondo inicial? ¿Hasta dónde los socios están dispuestos a seguir invirtiendo a la espera de que se revierta la situación?
JC: No, obviamente no estamos ganando. Pero sabíamos que iba a ser así. Tenemos la suerte de tener inversores bastante fuertes, con un respaldo financiero importante. El fondo más importante de Flybondi tiene un respaldo de 105 millones de dólares, pero más allá de este respaldo, saben cómo es este negocio. Tenemos también una familia que tiene una low cost europea que saben que este no es un negocio que se resuelve en pocos meses. Es gente que no hace una inversión a corto plazo, y que sabe que el plazo mínimo es de cinco o siete años. Saben lo que es una aerolínea y lo que ésta necesita. Cuando hicimos el Plan de Negocios lo hicimos previendo con los US$ 75 millones una inversión en la terminal en El Palomar, que al final la tomó AA2000, lo que nos dio más capital…
AVN: Algunas empresas, y en esto incluyo también a Aerolíneas Argentinas, suelen hablar de pasajeros transportados cuando en esta industria los pasajeros transportados es solo “UN” dato, pero no “EL” dato. Hoy las aerolíneas no se manejan por los pasajeros transportados sino a cuanto los transportan a esos pasajeros. Y por lo que vemos, las tarifas que maneja Flybondi y su ocupación no cubren ni siquiera el costo operativo, que para un B737-800 está entre los 5.500 y los 6.000 dólares la hora de vuelo.
JC: Nosotros vamos a llegar a fin de año con un costo por asiento kilómetro, que es como miramos esta industria, debajo de los cinco centavos. Es decir que tomando nuestro tramo promedio que en nuestra red es de 1.000 kilómetros, nuestro costo por asiento es de 45 dólares. Y nosotros vamos a estar en eso a fin de año. Tenemos la tarifa y los anciellaries (servicios complementarios) para ello.
AVN: ¿Cuánto significan los anciellaries en los ingresos de Flybondi?
JC: Hoy estamos en un 15% pero nuestro objetivo es llegar al 20% o 25% el año que viene. Estamos creciendo bastante. Estamos integrando en 15 días a la web seguros de viaje para que los pasajeros puedan comprar. También hemos hecho un acuerdo con Manuel Tienda Leon para vender el traslado y esos van a ser más ingresos. Todavía falta mucho en este campo. Es un desafío, más que nada de tecnología. Vamos a incorporar 15 personas en tecnología.
AVN: ¿Cuáles son los servicios complementarios que más pesan en vuestro caso?
JC: El despacho de valija. Pero también hay mucha gente que elije los asientos. Y la venta a bordo. Nosotros lo soñamos como un negocio dentro de un negocio. Esto también tiene que ver con la decisión de tomar alguno de estos negocios adentro en lugar de tercerizarlos como lo hacen las empresas low cost en todas partes del mundo. Hay una particularidad en la Argentina que estaba cuando llegamos y que aún hoy persiste, que es muy difícil de tercerizar estos servicios simplemente porque no hay proveedores o los que hay no son confiables o hay una posición monopólica. Cuando vos tercerizas un servicio en Europa hay competencia y llegas a un precio más atractivo que el tuyo porque el proveedor tiene otros clientes y hay una eficacia que acá nunca vas a llegar. Acá decidimos no seguir tercerizando todo el handling de pasajeros –no el check in, el gate, el despacho, etc.– ya habíamos empezado excepto con El Palomar y Córdoba, a tomar personal de aeropuerto porque al final en la mayoría de las escalas vos sos el único cliente de esas empresas. ¿Cuál es la ventaja? Al final perdés el control y pagás más porque ello también son un negocio que tiene que ganar. Son decisiones importantes porque implica tomar 80 personas más estos días por lo que vamos llegar a fin de mes con casi 600 empleados.
AVN: ¿Todo esto no hace qué se encarezca la operación para una low cost acá?
JC: Es parte del desafío, pero la realidad es que ya con el volumen de vuelos que tenemos llegamos a un nivel de eficacia en El Palomar, Córdoba, Bariloche, que hace que seamos bastante competitivos a nivel mundial haciéndolo en forma propia. En otros destinos, donde tenemos 4 vuelos por semana, no llegamos a esa eficiencia de escala obviamente. La ley te obliga a auto brindarte el servicio o a Intercargo. Empezamos con Intercargo pero ahora a fin de mes salimos de todas las escalas, salvo Bahía Blanca donde tenemos un acuerdo con Intercargo que nos pidió acompañarlos unos meses a raíz de la salida de Latam para permitirles una transición ordenada. A fin de mes vamos a llegar a doce escalas con rampa en propio. Hicimos una inversión importante de un millón de dólares en equipos y tuvimos un dolor grande de cabeza para resolver los temas de aduana, puertos, logística para llevarlas a las escalas, etc. Hoy tenemos handling en propio en Corrientes, Posadas, Santiago del Estero, Salta y Bariloche. Esta semana sumamos Neuquén y la que viene Iguazú.
AVN: ¿No es un costo excesivo en especial en aquellas escalas de un solo vuelo diario, por la inversión en equipamiento y el costo laboral argentino?
JC: Es una inversión. En la argentina hay un costo más o menos aceptable en cabotaje, pero en internacional es fabuloso. Para tomar la decisión tuvimos en cuenta que para fin de año vamos a volar a Asunción y Punta del Este. El costo de Intercargo para un vuelo internacional es fabuloso, está en los U$S 1.500 y U$S 1.700. También que vamos a tener una flota más importante, por lo que hicimos un plan de negocios con rampa en propio a tres o cuatro años y nos daba un costo mucho más bajo, además de la ventaja, que en este país no es menor, de seguridad en la operación.
AVN: ¿Punta del Este será destino de temporada?
JC: Veremos. No solo vamos a tener cinco frecuencias semanales desde Palomar sino también seis desde Cordoba. Vamos a ver si lo podemos extender desde El Palomar. Veremos cómo andan las ventas en marzo. Yo creo que hay mercado para volar todo el año dos frecuencias por semana. En suiza hay gente todo el año a Niza, aunque no puedan bañarse. Tenemos que ver cómo cambian los hábitos. Las low cost a largo plazo comienzan a cambiar los hábitos de consumo. Aquí solo llevan siete meses. Lo que me ahorro en el vuelo lo puedo gastar en el destino, en un mejor hotel. Habría que ver como las low cost cambian el comportamiento no solo del turismo, sino también del viajero étnico, etc.
AVN: Hay crisis económica, por lo que el tráfico corporativo cae. Pero también hay muchos pasajeros que iban al exterior que ahora se van a quedar en casa. Ahí empieza a jugar el tema imagen. ¿Eso no los afecta?
JC: Yo tenía la misma visión que vos en Ginebra, donde hay gente de mucha plata. Cuando llegó el vuelo Ginebra a Niza de EasyJet, este público tardó un año o dos en elegir esta empresa para volar a Niza o Cannes. La gente comenzó a pensar por qué iba a gastar U$S 700 para un vuelo de 40 minutos –como a Punta del Este– si puedo ir por EasyJet por U$S 50. Y lo que pasó en esa ruta fue que de 120.000 pasajeros al año se triplicó en dos años.
AVN: Eso además de que las tradicionales comenzaron a parecerse a las low cost, como Iberia o Alitalia.
JC: Aquí lo intentaron y todavía no pudieron. Va a ser muy interesante ver que va a pasar con esos vuelos ya que si hay algo aspiracional para el público argentino es Punta del Este. Corremos el riesgo que muchos vayan por Flybondi y digan que fueron por otra aerolínea o en Buquebus con el auto.
AVN: ¿Qué cambió en los últimos meses en la argentina? Ustedes mismos lo decían los otros días: los pasajes a 199 pesos ya no van más.
JC: Los 199 es un valor promocional, no estoy seguro si vamos a hacerlo nuevamente en algún momento. Todos sabemos que es un porcentaje bajo de nuestros asientos. Yo tengo hecha la cuenta. Yo prefiero volar al 80 u 85% con 5% o 10% que pagan 199. Esa gente que va a comprar cosas a bordo, como una valija, además le va a hablar a los amigos por lo que se transforma en una acción de marketing. Ese precio para mí no es relevante. Sí vamos a seguir haciendo promociones para poner en la cabeza del público que se puede volar barato. Es Ryanair ofreciendo una o dos veces por mes pasajes a una libra, que es más o menos lo mismo. Al final esa es la mentalidad distinta que tenemos como empresa ultra low cost, que preferimos llenar el avión aunque sea a estos precios, que salir al 70% de factor de ocupación.
AVN: ¿Pero ustedes hoy están en el 61%?
JC: Eso fue en agosto. En septiembre vamos a estar entre el 75% y el 80%.
AVN ¿Eso es producto de la promoción?
JC: Si, pero igual van a ver como cada mes vamos a estar más alto. Este año vamos a terminar por encima del 90% de ocupación.
AVN: ¿Fue negocio vender barato ahora para viajar después cuando los costos son más alto por efecto del combustible, el dólar, etc.? Esto no es solo para ustedes…
JC: Una cosa positiva en este negocio es que la gente compra con tres o cuatros meses de anticipación y si bien hay un impacto por los combustibles, por ejemplo, también hay un impacto en la caja y para mi ese es muy importante. Comprar a futuro también te da certeza.
AVN: Todas las empresas que se instalan en la Argentina dicen que los argentinos viajan poco en promedio comparado con países vecinos. Ese fue el gran atractivo para alimentar la “Revolución de los aviones”. Para que comiencen a llegar interesados. Hasta allí todo bien. Pero… ¿está la Argentina para siete compañías troncales?
JC: No sé para siete. Siete me parece un número alto si miramos a otros países que ya hicieron la revolución de los aviones. En Brasil hay 4 grandes compañías, por ejemplo. Cuatro o cinco me parece un número adecuado. Todo depende de la estrategia de cada aerolínea. Hoy a Avianca la veo con una estrategia distinta volando con los turbohélices no la veo hoy como competencia. Si mañana traen 10 A320 ya es otra cosa. Tampoco sé cuál es la estrategia hoy de Latam. No hay siete que estén haciendo lo mismo.
AVN: ¿Y tres low cost?
JC: Tres me parece mucho. Dos está bien.
